Balans nr 5 2000

Debatt: Svårt styra företag med Balanced Scorecards

De flesta större företag använder i dag balanserade styrkort – Balanced Scorecards – för att styra sin verksamhet. Men de styrkort som används i dag mäter alltför sällan rätt och/eller gör det på fel sätt.

Troligen kan det spåras till ett feltänk i modellen eller dess uttolkare. Modellen, som lanserades i Harvard Business Review för åtta år sedan av Robert Kaplan och David Norton, har ofta beskrivits med bilden av en cockpit där beslutsfattarna är piloter. Man anlägger ett mekaniskt perspektiv och ser företaget som en maskin. Tankarna svävar till Biggles och Algys äventyr i de gamla Biggles-böckerna.

Pojkaktigt tänkande

Det är mycket manligt, eller rent utav pojkaktigt, över detta mekaniska tänkande. Kanske har det att göra med det inlärda perspektiv på tillvaron vi alla har från barnsben. Vi pojkar lekte med ångmaskiner och Mekano där vi om och om igen konstruerade fungerande, men döda, skapelser. Våra systrar lekte ständigt relationslekar av typen mamma, pappa, barn.

Framgång i dagens hårda konkurrens, där de döda produkterna blir mer och mer lika, bygger till allt större del på företagens förmåga att mäta och hantera värdeadderande relationer. Detta ställer inte bara krav på företagens förmåga att mäta mer balanserat och frekvent, utan också på handlingskraft och förmåga att ta korrekta beslut och agera på ett balanserat relationsfrämjande manér. Det är i beslutsfattarnas balanserade agerande som det relevanta företaget med långa värdeadderade relationer skapas.

Organisatorisk simultanförmåga viktig

Begrepp som social kompetens och emotionell intelligens dyker allt oftare upp i diskussionen kring framgångsrika ledare och beslutsfattare. Den egenskap man är ute efter är förmågan att uppfatta signaler, även subtila, från omvärlden och sedan koppla dessa till en trend av signaler, och på dessa snabbt reagera och styra. En sorts organisatorisk simultanförmåga.

Märkligt nog finner man inte kvinnans tydliga simultanförmåga i Sveriges betydelsefulla styrande positioner. Endast drygt 5 procent av SAS piloter är kvinnor (drygt 100 av 2 000). Och bara 0,7 procent (2 av 296) av bolagen på Stockholms fondbörs har kvinnliga VD:ar. Det skulle troligen vara ett rejält lyft för svenskt näringsliv om andelen kvinnor i beslutfattande ställning ökade.

Det vore dock att förenkla och naivisera komplexiteten i problemet att koppla det här önskade beteendet till kön. Beteendet att aktivt söka efter styrsignaler för att skapa värdegenererande relationer är mer kopplat till grundläggande värderingar än kön. Att aktivt låta företagets ”kvinnliga” styrkort agera kommunikationsinstrument och värderingsbas, tyder på företag som på allvar vill skapa en organisatorisk simultanförmåga. Detta släpper loss oanade konkurrenskrafter.

Mängder av kritiska instrument saknas i cockpit

Om vi spelar vidare på liknelsen av ett balanserat styrkort som en cockpit, så är sanningen hos majoriteten av dagens företag, att deras cockpit förmodligen saknar en mängd kritiska instrument. Skrämmande nog är detta även fallet i flygplanets cockpit. Var sitter till exempel instrumentet som mäter co-pilotens utbrändhet, eller flygvärdinnornas irritation över den knapphändiga informationen om orsaken till förseningen, eller passagerarnas dubbla irritation över både förseningen och flygvärdinnornas irriterade beteende?

Vid lite eftertanke kommer vi tillbaka till den manlige konstruktören som skapar fungerande mekaniska system, men inte levande organiska system. Denna manliga konstruktör finner vi i dag alltför ofta hos företagens ekonomiska controllers. En controller är för det mesta bra på finansiella nyckeltal, men mer sällan finner vi erfarenheter i det beteendevetenskapliga området. Ur styrperspektivet medarbetare, eller humankapital som det mer populärt kallas, hamnar kanske nyckeltal som antalet anställda, sammanlagd lönesumma, antalet kursdagar och personalens ålder. Det ska nämligen vara mått som finns lätt tillgängliga och helst snabbt översättbara i kronor och ören. Två ska vara dubbelt så mycket som ett.

Denna sanning gäller dock inte i dagens nätverksekonomi, där ett plus ett allt oftare visar sig vara långt mer än två. Kunskap och mänskliga relationer innehar nämligen tilltagande marginalnytta, vilket ställer långt större krav på hur de mäts och tolkas. Företag som släpper in beteendevetarna i skapandet av sina styrkort har insett var företagens verkliga konkurrenskraft sitter. Värdeskapande relationer uppstår endast mellan människor, även om dessa i dag i relationen innehar roller som säljare eller kund.

Styrkorten måste vara levande

Om företagens konkurrenskraft sitter i kund- och humankapitalet i form av organiska människor som tar rationella beslut, så måste det få större återverkningar på hur företagen styrs. Företagens värdefullaste kapital ingår i ett komplext relationssystem, som är organiskt, inte mekaniskt.

Konkurrenskraftiga företag går därför inte bara från ett komponentsynsätt till ett balanserat systemsynsätt, utan byter samtidigt ut det mekaniska synsättet mot ett organiskt synsätt.

Det innebär att ett företag inte kan komma ifrån att det måste mäta sådant som är, eller tidigare ansetts vara, lite svårare att mäta. I dag finns definitivt kunskap och enkel teknologi för att skapa levande styrsystem som bygger på upplevelser, delaktighet och personliga relationer. Nu är bara frågan till de manligt uppbyggda företagsledningarna:

Vågar ni låta bli att skapa organiska och kvinnliga styrkort?

Johan B. Sundberg, Koncernchef Living Questions

Fredrik Johansson, Konsultchef, Living Questions

Mårten Westberg, VD, Interactive Survey

Sifferkollen

Belopp

Basbelopp
År 2019 2020 2021
Prisbasbelopp 46 500 47 300 47 600
Förhöjt pbb. 47 400 48 300 48 600
Inkomstbasbelopp 64 400 66 800 68 200
Utdelning fåmansföretag
År 2018 2019 2020
Schablonbelopp 169 125 171 875 177 100

Räntesatser

Periodiseringsfond
År 2018 2019 2020
Räntesats 0,36 0,51 0,50

 

Referensränta
År 2016-07-01 2019-07-01 - 
Räntesats -0,5 0,0
Ränta på skattekontot
Period 2013-2016 2017 -
Intäkt 0,5625 0
Kostnad Låg 1,25 1,25
Kostnad Hög 16,25 16,25
Räntefördelning
Inkomstår 2018 2019 2020
Positiv 6,49 6,51 6,50
Negativ 1,50 1,51 1,50
Statslåneränta
År 2018 2019 2020
31 maj 0,49 0,05 -0,01
30 nov 0,51 -0,09  

Traktamenten

Bilresor
Inkomstår 2018 2019 2020
Egen bil 18,50 18,50 18,50
Förmånsbil, diesel 6,50 6,50 6,50
Förmånsbil, bensin 9,50 9,50 9,50
Kostförmån
År 2018 2019 2020
Frukost, lunch och middag 235 245 245
Lunch eller middag 94 98 98
Frukost 47 49 49
Skattefria gåvor
År 2018 2019 2020
Julgåva 450 450 450
Jubileumsgåva 1 350 1 350 1 350
Minnesgåva 15 000 15 000 15 000

Skattesatser

Bolagsskatt
År 2018 2019 2020
Skattesats 22% 21,4% 21,4%
Mervärdesskatt
År 2018 2019 2020
Normal

25 %

25 % 25 %
Livsmedel, krog m.m. 12 % 12 % 12 %
Persontransport, böcker m.m. 6 % 6 % 6 %
Arbetsgivaravgifter/egenaavgifter
Födda -1937 1938 - 1954 1955 -
Arb. avgifter 0 % 10,21% 31,42%
Egenavgifter 0 % 10,21% 28,97%

 

Visa mer...