Balans nr 1 2005

Företagsförvärvsskolan/del 6: Viktigt att planera för integrationsprocessen på ett tidigt stadium

I de fem föregående delarna av denna artikelserie behandlade Carl Svernlöv processen kring ett företagsförvärv, från förberedande dokumentation till påskrift av förvärvsavtalet och tillträde till de förvärvade tillgångarna. Varken köparens eller juristernas arbete är emellertid slut i och med tillträdet. På senare år har allt mer uppmärksamhet riktats på hur köparen på bästa sätt ska skapa värde genom sitt förvärv.

Om köparen och målbolaget är verksamma i samma bransch, önskar köparen normalt integrera den köpta verksamheten i sin tidigare verksamhet för att spara kostnader och uppnå synergier och stordriftsfördelar. Därvid krävs en ofta omfattande och noggrann integrationsprocess som, för att ha bästa chans att lyckas, bör planeras på ett tidigt stadium i transaktionen i samråd med köparens ekonomiska och juridiska rådgivare.

Denna artikel behandlar de juridiska överväganden som gör sig gällande när det köpta företaget/koncernen ska integreras i köparens verksamhet. Oavsett förvärvsmetod – aktier eller inkråm – kallas den förvärvade verksamheten i texten för enkelhetens skull för ”målbolaget”. Integrationsprocessens komplexitet beror till stor del på storleken på målbolaget och dess eventuella dotterföretag och omfattningen av deras verksamhet; det är naturligtvis mycket lättare att infoga en verksamhet på ett enda driftställe i köparens organisation än det är att integrera en hel koncern som kanske har verksamheter i flera olika länder.

Artikeln behandlar både de enklare och de mer komplexa integrationsprocesserna. Liksom tidigare delar i denna serie riktar sig artikeln till revisorer, yngre jurister och andra som önskar få en större förståelse för de juridiska överväganden som spelar in vid ett företagsförvärv.

Förberedelser

Köparens företag och målbolaget kan ha olika organisationskulturer. Arbetet kring integrationen måste därför vara en öppen och interaktiv process där medarbetarna i de olika företagen samarbetar.

Vid en integrationsprocess är det också vanligt att personer utanför ledningsgruppen kallas in för att bidra med sin specialkompetens, bl.a. inom områden som juridik, personaladministration och ekonomi. Det är dock viktigt att även kunskap från företagens anställda används i integrationsprocessen, inte minst eftersom de anställda måste vara förtrogna med integrationsplanen så att de kan bidra till dess implementering på bästa sätt. De externa rådgivarna, köparens ledningsgrupp och övriga inblandade måste således samarbeta så att de interna resurserna används samtidigt som specialkunskap tillförs integrationsprocessen.

Det gemensamma planeringsarbetet mynnar ut i en integrationsplan. Denna plan tar sin utgångspunkt i förvärvets strategiska målsättningar och affärsmål, vilka sedan bryts ned i en detaljerad åtgärdslista som sedan verkställs. Integrationsprocessen kan sammanfattas under följande huvudrubriker.

  1. Identifikation av strategiska mål
  2. Informationsinhämtning
  3. Preliminär analys och övergripande planläggning
  4. Granskning, utvärdering och fastställande av den övergripande planen
  5. Upprättande, utvärdering och fastställande av detaljerad åtgärdslista
  6. Verkställande av den detaljerade åtgärdslistan

Nedan diskuteras var och en av dessa huvudrubriker mer i detalj. Integrationsprocessen och hur den förhåller sig till själva förvärvsprocessen, illustreras schematiskt i flödesschemat nedan.

Figuren visar hur integrationsprocessen går till och hur de olika stegen i processen förhåller sig tidsmässigt till förvärvsprocessen i övrigt.

Identifikation av strategiska mål

Som ett första steg inför framtagandet av en integrationsplan måste företagsledningen avgöra vilka strategiska mål den avser att uppnå med förvärvet och med integrationen av målbolaget. Handlar det om att ta marknadsandelar eller om att öppna nya marknader? Att öka omsättningen? ska förvärvet leda till att köparen kommer över tillgångar eller specialkompetens som köparen skulle ha svårt att förvärva respektive utveckla på annat sätt?

Frågeställningen kring de strategiska målen med förvärvet är i princip identisk med den som ligger till grund för beslutet att genomföra förvärvet över huvud taget och bör därför ske så tidigt som möjligt i förvärvsprocessen. Bland de viktigare frågor som man bör ta hänsyn till i denna bedömning är följande:

  1. Vilka är företagets affärsmässiga mål med och prioriteringar med integrationen?
  2. Vilka planer har företaget för överföring och eventuell uppsägning av anställda?
  3. Vilka externa legala, praktiska och skattemässiga hinder finns mot att flytta tillgångar, verksamheter och anställda?

Informationsinhämtning

I början av en integrationsprocess måste köparen även samla in material rörande de bolag, driftställen och tillgångar som ska integreras. Integrationsundersökningen bör således omfatta hela köparens framtida verksamhet och inte enbart målbolaget och dess verksamheter och eventuella dotterföretag, även om huvudinriktningen naturligtvis är på målbolaget.

Informationsinhämtningen måste struktureras på ett sådant sätt att man systematiskt får in uppgifter från samtliga berörda instanser inom köparföretaget, såsom personal-, jurist-, affärsutvecklings-, ekonomi- och IT-avdelningarna. Medan denna förankring typiskt sett tar en del tid i anspråk, är det normalt väl investerade timmar eftersom det minskar risken för att en integrationsplan som inte tidigare cirkulerats stöter på patrull hos någon av dessa instanser när den ska verkställas. Faktum är att frågor kring olika IT-systems kompatibilitet kan sätta käppar i hjulet för integrationen av nyförvärvade verksamheter i köparens existerande eller omstrukturerade kommersiella struktur, och det är viktigt att tillräcklig tid sätts av i integrationsarbetet för att lösa dem.

Syftet med detta stadium är att inhämta tillräckligt med information och dokumentation om de tillgångar, anställda och verksamheter som ska integreras som underlag för planerings- och verkställighetsstadierna. Ofta innebär denna informationsinhämtning inför integrationen i praktiken en begränsad företagsundersökning som påminner om och ofta utförs som en del av och parallellt med köparens företagsundersökning av målbolaget i förvärvsprocessen (se Företagsförvärvsskolan – Del 2, Balans nr 4/2004). Att inhämta informationsunderlaget för integrationen så tidigt i processen är nödvändigt för att inte tappa tid efter förvärvet är genomfört. Paradoxalt nog är det dessutom ofta lättare och mer kostnadseffektivt att inhämta informationen innan förvärvet är genomfört. Detta beror bland annat på att nyckelpersoner inom målbolaget kan ha lämnat bolaget efter förvärvet och därmed ta med sig information och kunskap om målbolaget, samt på att säljarens intresse att biträda med bakgrundsinformation osv. minskar betydligt när köpet är genomfört.

Konkurrensrätten kan dock i vissa fall lägga hinder i vägen för att påbörja integrationsprocessen innan förvärvet till fullo är genomfört, särskilt då en konkurrent förvärvas. Om förvärvet av någon anledning inte blir av kan informationsutbytet aktualisera ansvar enligt regler om otillåtna konkurrensbegränsande avtal eller samordnade förfaranden. Dessa frågor bör köparen överväga i samråd med sina juridiska rådgivare.

Inför undersökningen tar köparen med hjälp av sina juridiska och ekonomiska rådgivare fram en checklista för vad som bör ingå i företagsundersökningen. Bland de övergripande frågor som bör besvaras i informationsinhämtningsfasen är bl.a. följande:

  1. På vilka orter (och i vilka länder) kommer koncernen i framtiden att ha verksamhet?
  2. Var kommer koncernens intäkter ifrån?
  3. I vilka länder betalar koncernföretagen skatt?
  4. Var finns de materiella och immateriella tillgångarna i koncernen?
  5. Vilka riktlinjer för internprissättning finns inom koncernen?

Preliminär analys och övergripande planläggning

Då informationsinsamlingen är slutförd genomför företagsledningen i samråd med sina juridiska och ekonomiska rådgivare en preliminär analys av den insamlande information, vilket i sig leder till att ett första utkast till integrationsplan upprättas. Den huvudsakliga inriktningen i denna fas är att planera en integrationsprocess som uppfyller de strategiska målen med integrationen på ett sätt som är effektivt från såväl ett skatte- som ett kostnads- och tidsperspektiv.

I planläggningsfasen utarbetar köparens företagsledning tillsammans med de externa konsulterna en översiktlig integrationsplan. Redan här bör köparen söka identifiera vilka bolag/verksamhetsgrenar som ska behållas och vilka som kommer att uppgå i en annan, avyttras eller helt enkelt läggas ner. Planen ska ange hur målsättningarna med transaktionen ska realiseras på ett effektivt sätt. Ett väl genomarbetat utkast bör föreligga senast när förvärvsavtalet skrivs på, så att köparen redan då har en klar uppfattning om vad man avser att göra med den förvärvade verksamheten. Planen behöver emellertid ändras och utvecklas allteftersom köparen erhåller synpunkter från sin egen organisation och ytterligare information som kan vara av betydelse för integrationsprocessen.

Nedan anges några av de huvudsakliga aspekter som bör beaktas i integrationsplanen.

Överlåtelse av tillgångar efter förvärvet

En central fråga är hur själva integrationen ska gå till. Vid en aktieöverlåtelse överlåts samtliga (eller majoriteten av) aktierna i målbolaget till köparen. Köparen förvärvar således en juridisk person som överförs med samtliga tillgångar, inklusive eventuella dotterföretag, varvid en ny koncern skapas. Med beaktande av de affärsmål som satts upp kan köparen vilja att alla eller del av tillgångar som finns i målbolaget med dotterföretag överförs till köparen eller något av dess koncernföretag. Om köparen önskar att alla tillgångar i ett målföretag ska överföras kan det vara mest ändamålsenligt med en fusion (absorption), varvid målbolaget normalt uppgår i moderbolaget och dess tillgångar och skulder överförs till köparen. Även när integrationen avslutas med en formell fusion kan det vara lämpligt att dessförinnan överlåta inkråmet, inklusive de anställda, till det övertagande bolaget, för att få ett i förväg bestämt datum när integrationen genomförs.

Tillgångarna kan även överföras genom en eller flera efterföljande inkråmsöverlåtelser, varefter eventuella obsoleta bolag i målbolagets koncern likvideras. Om förvärvet genomförs i formen av en inkråmsöverlåtelse överförs inte samtliga av bolagets tillgångar och skulder automatiskt vid överlåtelsen, utan varje enskild tillgång måste överföras till köparen eller det särskilda förvärvsbolag genom vilket köparen valt att genomföra förvärvet. I dessa fall måste köparen se till alla tillgångar överförs och traderas till det förvärvande bolaget samt att uppställda formkrav för överlåtelsen uppfylls, (se Företagsförvärvsskolan – Del 5, Balans nr 9-10/2004). I vissa fall kan det även ställas krav på att överlåtelsen ska registreras, t.ex. vad avser fast egendom och immaterialrättigheter. Även efter en inkråmsöverlåtelse kan det dock finnas behov att göra omdispositioner inom köparens koncern, i synnerhet om det i inkråmet ingår aktier i dotterföretag. En liknande problematik som vid aktieförvärv gör sig då gällande.

Skattefrågor

Skatterättsliga frågor spelar en viktig roll vid omorganisation och integration. Det är väsentligt för köparen att tillse att skatterätten inte lägger hinder i vägen för den tilltänkta framtida koncernstrukturen och för de integrationsmetoder som används. En skatteanalys är därför en oundgänglig del av förberedelserna inför integrationen.

Avtal

Integrationsprocessen förutsätter ofta att en mängd avtal (hyresavtal, distributionsavtal, köpavtal etc.) ska övergå från en juridisk person till en annan. Om integrationen sker genom en regelrätt fusion övergår avtalen till följd av lag, men i andra fall i princip överlåtelsen godkännas av motparten. Vissa avtal kan även kräva att tredje man samtycker till att avtalet överförs till den nya ägaren. Det kan också finnas en del avtal som är muntliga eller där parterna omförhandlat skriftliga avtal informellt, t.ex. genom att inte iaktta klausuler om förbud mot sidolöpare, och som bör formaliseras i skrift.

Tillstånd och personuppgifter

Många olika verksamheter behöver offentliga tillstånd för att bedriva sin verksamhet. Det är i dessa fall viktigt att köparen, efter förvärvet, ansöker om de tillstånd som är nödvändiga för den övertagna verksamheten. Vid en aktieöverlåtelse behöver vanligtvis inte köparen ansöka om tillstånd på nytt, vilket ofta krävs vid inkråmsöverlåtelse. Vissa tillstånd går dock inte att överföra och då måste en ny tillståndsprövning ske. Förfarandet måste upprepas i den mån integrationsprocessen innebär att tillstånden ska föras över på andra bolag inom köparens koncern.

En liknande problematik gäller personuppgiftsfrågor. Om målbolaget fått samtycke till behandling av personuppgifter av t.ex. kunder eller personal, och verksamheten förs över till en annan juridisk person måste åtgärder vidtas för att giltigt samtycke också ska finnas i förhållande till det övertagande bolaget. I de flesta fall innebär detta att nytt samtycke måste inhämtas.

Arbetsrätt och personalfrågor

För att integrationsprocessen ska uppnå önskat resultat krävs det att köparen ser till att nyckelpersoner i målbolaget samt i eventuella dotterföretag stannar kvar eller anställs av andra företag inom koncernen.

Det är normalt av vikt att samma lönesättningsprinciper råder för medarbetare på samma nivå i det integrerade företaget. Detta betyder ofta att anställningsvillkor måste omförhandlas. Av 6 b § LAS (Lagen om anställningsskydd) följer dock att vid övergång av en verksamhet från en arbetsgivare till en annan ska även de rättigheter och de skyldigheter som följer av anställningsavtalet övergå till den nya arbetsgivaren. Regeln medför således att anställningsavtalet automatiskt övergår från överlåtare till förvärvare i dessa situationer. En specialregel enligt svensk rätt är dock att de anställda som berörs av övergången har möjlighet att tacka nej till övergången. I normalfallet skulle ett nej från personalen innebära att deras anställningsavtal kvarstår hos överlåtaren och att de därefter skulle bli uppsagda på grund av arbetsbrist eftersom överlåtaren ska sluta att bedriva verksamhet.

Bolagsrätt

Vid ett aktieförvärv byter köparen normalt styrelse i målbolaget och ofta även revisor i omedelbart samband med tillträdet. Dessa förändringar måste registreras och följas upp som ett led i integrationsprocessen. Inom det bolagsrättsliga området faller även eventuella fusioner mellan bolag inom köparbolagets respektive målbolagets koncerner, samt likvidationer av bolag som tömts på tillgångar i samband med omorganisation och integration.

Granskning, utvärdering och fastställande av den övergripande planen

När ett första utkast till den övergripande planen formulerats ska den som ovan angivits kommuniceras med och utvärderas av samtliga berörda instanser inom köparföretaget, såsom personal-, jurist-, affärsutvecklings-, ekonomi- och IT-avdelningarna. Beroende på integrationsprojektets omfattning kan detta ske vid ett enda möte eller under några veckor. Att skapa planen blir ofta en utvecklingsprocess; allteftersom mer information om målbolaget, dess verksamhet(er) och eventuella dotterföretag blir känd kan planen utvecklas och målen komma att förändras. Med varje nytt utkast blir planen mer utvecklad och förfinad.

Det räcker ofta att utföra denna process i tiden mellan påskrift och tillträde, exempelvis medan parterna väntar på godkännande från en eller flera konkurrensmyndigheter, se flödesschemat (sidan 25). Om planen innefattar åtgärder som kräver MBL-förhandlingar (eller motsvarande konsultation med fackföreningar eller arbetstagare i andra länder) ska dessa förhandlingar i de berörda bolagen äga rum innan planen slutligt fastställs.

Efter att synpunkter på planen inkommit i tillräcklig utsträckning och eventuella MBL-förhandlingar hållits kan planen slutligt fastställas av köparens företagsledning. Detta sker normalt i samband med (eller strax innan) tillträdet till målbolaget.

Upprättande, utvärdering och fastställande av detaljerad åtgärdslista

Efter att den övergripande planen fastställts är det dags att utveckla den till en detaljerad åtgärdslista som beskriver varje steg i processen, med åtgärd, tidsram och vilka personer som ansvarar för respektive uppgift. Detta sker normalt i nära anslutning till att förvärvet slutförs, men om inte köparen är helt säker på att förvärvet kommer att gå igenom (dvs. samtliga godkännanden från myndigheter och eventuella motparter kommer att erhållas och alla andra förutsättningar för förvärvet kommer att uppfyllas) väljer många köpare att vänta till efter tillträdet med detta steg för att undvika onödigt arbete om förvärvet inte skulle bli av. Med samma motivering skulle man för övrigt kunna tänka sig att även arbetet med den övergripande integrationsplanen får anstå tills förvärvet är klart. Skillnaden är att en åtgärdslista som baserar sig på en väl genomarbetad plan går jämförelsevis snabbt att ta fram, medan köparen riskerar att tappa tempo i integrationen om inte den övergripande planen i princip är färdig vid tillträdet.

Slutprodukten för arbetet med åtgärdslistan blir en fullständig plan för att verkställa varje steg, med namn på ansvariga personer och, vad avser dokument som ska undertecknas, namn på de personer som ska underteckna dem. Om ett steg är beroende av något annat, t.ex. att ett tillstånd erhålls, eller måste utföras i en viss ordning, noteras detta i åtgärdslistan.

Den detaljerade åtgärdslistan remitteras till berörda instanser inom företaget för kommentarer och fastställs sedan av företagsledningen.

Verkställande av den detaljerade åtgärdslistan

Efter fastställelse av åtgärdslistan vidtar verkställighetsfasen. Det finns olika sätt som själva implementeringen av integrationen kan styras på, och valet av tillvägagångssätt beror på projektets omfattning och geografiska spridning. Ofta överlåts dock projektledningen i denna del till företagets juridiska rådgivare, eftersom huvuddelen av de åtgärder som ska vidtas har juridisk anknytning.

Vem som än leder projektet är nyckeln till framgång i denna fas att hålla öppna kommunikationskanaler mellan projektledningen, de personer som är ansvariga för varje delsteg, samt företagsledningen hos köparbolaget. Det kan vara på sin plats att hålla regelbundna möten eller telefonkonferenser för att behandla hur processen fortskrider och eventuella uppkommande frågor eller problem.

De åtgärder som typiskt sett är aktuella inledningsvis är interna aktie- respektive inkråmsöverlåtelser för att strukturera den nya koncernen på önskat sätt. Därefter vidtar eventuella koncerninterna fusioner (normalt moder- och dotterbolagsfusioner enligt det förenklade förfarandet i 14 kap. 22 § aktiebolagslagen eller motsvarande i andra länder) samt eventuella likvidationer av bolag som inte längre behövs, se flödeschemat.

Genom hela verkställighetsfasen kommer åtgärdslistan att fungera som en checklista och vägkarta för att föra fram till målet. Så snart en åtgärd är färdig bockas den av, och uppdaterade listor cirkuleras regelbundet till samtliga berörda. Det är viktigt att projektledningen hela tiden har tillgång till en ansvarig person på köparföretaget som kan fatta beslut om eventuella ändringar eller kompletteringar till planen.

Avslutning

Det finns ingen integrationsprocess som passar alla företag, utan de berörda företagen måste se till det som är viktigt för att just deras integration sker på mest effektivt sätt. För att en integration ska lyckas är det viktigt att de berörda parterna har en god kommunikation med varandra och diskuterar hur integrationsprocessen fortlöper och vilka problem som uppstår.

Carl Svernlöv är advokat och ledamot i styrelsen för Baker & McKenzies European M&A Practice Group. Han arbetar huvudsakligen med företagsförvärv och associationsrätt och medverkade senast i Balans nr 10/2004. Marc Gren och Kirsty Wilson på Baker & McKenzies Stockholms- respektive Londonkontor har bidragit med bakgrundsmaterial.

Tidigare publicerade delar av företagsförvärvsskolan:

Del 1: Sekretessavtal, Letter of Intent – Balans nr 3/2004

Del 2: Företagsundersökning – Balans nr 4/2004

Del 3: Förvärvsavtalet och dess garantier – Balans nr 5/2004

Del 4: Riskfördelning i förvärvsavtalet – Balans nr 8–9/2004

Del 5: Från avtal till tillträde – Balans nr 10/2004

Sifferkollen

Belopp

Basbelopp
År 2019 2020 2021
Prisbasbelopp 46 500 47 300 47 600
Förhöjt pbb. 47 400 48 300 48 600
Inkomstbasbelopp 64 400 66 800 68 200
Utdelning fåmansföretag
År 2018 2019 2020
Schablonbelopp 169 125 171 875 177 100

Räntesatser

Periodiseringsfond
År 2018 2019 2020
Räntesats 0,36 0,51 0,50

 

Referensränta
År 2016-07-01 2019-07-01 - 
Räntesats -0,5 0,0
Ränta på skattekontot
Period 2013-2016 2017 -
Intäkt 0,5625 0
Kostnad Låg 1,25 1,25
Kostnad Hög 16,25 16,25
Räntefördelning
Inkomstår 2018 2019 2020
Positiv 6,49 6,51 6,50
Negativ 1,50 1,51 1,50
Statslåneränta
År 2018 2019 2020
31 maj 0,49 0,05 -0,01
30 nov 0,51 -0,09  

Traktamenten

Bilresor
Inkomstår 2018 2019 2020
Egen bil 18,50 18,50 18,50
Förmånsbil, diesel 6,50 6,50 6,50
Förmånsbil, bensin 9,50 9,50 9,50
Kostförmån
År 2018 2019 2020
Frukost, lunch och middag 235 245 245
Lunch eller middag 94 98 98
Frukost 47 49 49
Skattefria gåvor
År 2018 2019 2020
Julgåva 450 450 450
Jubileumsgåva 1 350 1 350 1 350
Minnesgåva 15 000 15 000 15 000

Skattesatser

Bolagsskatt
År 2018 2019 2020
Skattesats 22% 21,4% 21,4%
Mervärdesskatt
År 2018 2019 2020
Normal

25 %

25 % 25 %
Livsmedel, krog m.m. 12 % 12 % 12 %
Persontransport, böcker m.m. 6 % 6 % 6 %
Arbetsgivaravgifter/egenaavgifter
Födda -1937 1938 - 1954 1955 -
Arb. avgifter 0 % 10,21% 31,42%
Egenavgifter 0 % 10,21% 28,97%

 

Visa mer...