Innehåll

Balans nr 1 2013

Månadens gästkrönikör: Du gör mig tokig!

”De jobbiga människorna finns på alla arbetsplatser, men det är sällan någon orkar göra något åt dem”.

A tt näringslivet blir allt tuffare är många överens om. Och företagen vidtar fler och fler åtgärder för att öka produktivitet och avkastning. Men det finns ett område som man antingen inte ser eller inte vill se och som kostar företagen miljoner i minskad produktivitet, nämligen de jobbiga människorna. Med de jobbiga människorna menar jag bland andra de man irriterar sig på, de som smiter undan, de som är negativa och de som manipulerar. De jobbiga människorna finns på alla arbetsplatser, men det är sällan någon orkar göra något åt dem.

Kanske beror det på att det tar så mycket energi att ta fighten med en jobbig människa, eller att chefen är för rädd att ta diskussionen som uppkommer när vi väljer att se en jobbig människa.

Kanske har dagens ledare för stort fokus på att vara just bra ledare. Att entusiasmera och coacha sina medarbetare är viktigt, men kanske har detta gått till överdrift när man som ledare inte vill, vågar eller klarar att ta tag i mindre trevliga uppgifter i ledarskapet av rädsla för att bli stämplad som en dålig ledare.

Att ta det jobbiga samtalet med en medarbetare som underpresterar, att våga säga upp folk när man märker att man har övertalighet och att våga dra in semestrar och kompledigheter när produktionen så behöver är tuffa uppgifter. Risken är att man uppfattas som en ledare som inte lyssnar och som bara tänker på lönsamheten och inte förstår vikten av att de anställda mår bra.

Rädslan att konfrontera och ta tag i de jobbiga människorna kan bli ett stort problem för företag och organisationer i Sverige. När marginalerna minskar blir de som vågar fatta de tuffa besluten vinnare.

Hur upptäcker man då att man har att göra med jobbiga människor? Ja, du ser en systematik i personens beteende som sträcker sig långt utanför den enskilda situationen. Dels börjar du undvika honom eller henne, dels upptäcker du att andra på jobbet också tycker att personen är jobbig. Viktigt är att skilja fenomenet jobbiga människor från konflikten. Det är inte samma sak, men jobbiga människor skapar konflikter.

En av de viktigaste åtgärderna är att visa att man ser vad som händer. Att man ser att glidaren glider undan från arbetet, att falskspelaren spelar falskt och att smitaren smiter från jobbet. Att en jobbig människa inser att han eller hon är avslöjad kan faktiskt innebära en förändring i beteendet. Det är viktigt att dokumentera så att man har torrt på fötterna när man hamnar i en diskussion, för det gör man för eller senare.

Att chefen har det primära ansvaret för att hantera dessa jobbiga människor på arbetet är självklart, men som arbetskamrat måste du ställa dig frågan hur länge du ska acceptera att bli drabbad av en jobbig människa. Är det kanske dags att göra något åt det nu?

För chefen handlar det om att våga utöva sin chefsroll och fatta de jobbiga besluten. För att våga detta måste man lämna två föreställningar bakom sig:

1) Föreställningen att man som ledare alltid måste fatta det korrekta besluten och vara säker på resultatet innan beslutet fattas. Det ingår i ledarrollen att inte alltid veta vad som händer. Och hur otrevligt det än kan vara att vistas på gungfly så är det ibland nödvändigt.

2) Föreställningen att man är en dålig ledare om personalen inte gillar ens beslut. Ledarrollen syftar inte enbart till att vara populär, hur trevligt det än är. Att vara chef och ledare innebär att man ska balansera mellan populäritet och impopuläritet. Det är på denna slaka lina som resultaten nås, hur svajigt det än kan upplevas.

Mattias Lundberg är leg. psykolog, leg. psykoterapeut och docent i psykologi. Han skriver även böcker och turnerar just nu med föreläsningsföreställningen ”Jäkla Människa” tillsammans med komikern Jan Bylund.

Sifferkollen Läs mer

Belopp

Basbelopp
År 2017 2018 2019
Prisbasbelopp 44 800 45 500 46 500
Förhöjt pbb. 45 700 46 500 47 400
Inkomstbasbelopp 61 500 62 500 64 400
Utdelning fåmansföretag
År 2017 2018 2019
Schablonbelopp 163 075 169 125 171 875

Räntesatser

Periodiseringsfond
År 2016 2017 2018
Räntesats 0,47 0,36* 0,36

* 0,19 om räkenskapsåret börjar 2016 och avslutas 2017.

Referensränta
År 2016 2017 2018
Räntesats -0,5 -0,5 -0,5
Ränta på skattekontot
Period 2013-2016 2017 -
Intäkt 0,5625 0
Kostnad Låg 1,25 1,25
Kostnad Hög 16,25 16,25
Räntefördelning
Inkomstår 2016 2017 2018
Positiv 6,65 6,27 6,49
Negativ 1,65 1,50 1,50
Statslåneränta
År 2016 2017 2018
31 maj 0,57 0,34 0,49
30 nov 0,27 0,49  

Traktamenten

Bilresor
Inkomstår 2016 2017 2018
Egen bil 18,50 18,50 18,50
Förmånsbil, diesel 6,50 6,50 9,50
Förmånsbil, bensin 6,50 6,50 9,50
Kostförmån
År 2017 2018 2019
Frukost, lunch och middag 225 235 245
Lunch eller middag 90 94 98
Frukost 45 47 49
Skattefria gåvor
År 2016 2017 2018
Julgåva 450 450 450
Jubileumsgåva 1 350 1 350 1 350
Minnesgåva 15 000 15 000 15 000

Skattesatser

Bolagsskatt
År 2016 2017 2018
Skattesats 22% 22% 22%
Mervärdesskatt
År 2016 2017 2018
Normal

25 %

25 % 25 %
Livsmedel, krog m.m. 12 % 12 % 12 %
Persontransport, böcker m.m. 6 % 6 % 6 %
Arbetsgivaravgifter/egenaavgifter
Födda -1937 1939 - 1952 1953 -
Arb. avgifter 6,15% 16,36% 31,42%
Egenavgifter 6,15% 16,36% 28,97%