Har arbetstagarkonsulterna medverkat till att förbättra den ekonomiska informationen i företagen? Vad tycker arbetstagarkonsulterna själva?

I BALANS nr 2/1979 redovisade Erik Rydström de erfarenheter av verksamheten med arbetstagarkonsulter som kom fram vid den konferens som LO – PTK:s konsultkommitté anordnade i december 1978. I den här artikeln skall jag på samma sätt försöka redovisa de erfarenheter som jag har fått fram genom att intervjua tio arbetstagarkonsulter. Det har skett inom ett forskningsprojekt vid Arbetslivscentrum, som i sin förlängning syftar till att förbättra den ekonomiska informationen i företagen, sett från de anställdas synpunkt.

De personer som har varit mina intervjuobjekt har delvis mycket olika bakgrund och erfarenheter. (Det var också min avsikt när jag valde ut dem.) Någon är auktoriserad revisor, en annan organisationskonsult med erfarenhet också från uppdrag åt företagsledningen, en tredje är lärare i redovisning, en fjärde sysslar med forskning och har dessutom diverse politiska uppdrag. Jag tror att detta sätt väl återspeglar sammansättningen av hela ”kåren”.

Det här kan vara intressant att konstatera mot bakgrund dels av vad man tänkte sig i det avtal om arbetstagarkonsulter m m som träffades mellan SAF och LO – PTK 1975 och som numera är uppsagt, dels av vad de olika fackförbunden kräver av de personer som man anlitar som konsulter. I avtalet sades det att konsulten skulle vara auktoriserad revisor eller ha motsvarande kompetens.

Just kompetenskravet framhålls också av fackförbundsrepresentanter som jag har talat med – liksom för övrigt också av SAF, som ser det som ett absolut krav att detta med kompetensen kommer in i ett eventuellt avtal. Man anser på den sidan också att det innebär en viss garanti mot informationsmissbruk etc om arbetstagarkonsulten är auktoriserad revisor, med de etiska regler som anges gälla och iakttas.

Fackförbunden anser att kompetensen är viktig bl a för att konsulten skall kunna ta egna initiativ. Inte i något fall har man heller framfört klagomål över bristande kompetens, trots att inte alla arbetstagarkonsulter har varit auktoriserade revisorer.

Andra krav som har framförts från flera håll är ”smidighet och pedagogisk förmåga” samt att personen ifråga skall ”dela arbetarrörelsens värderingar”. I allmänhet förefaller det som om man inte går in för att kontrollera detta senare krav alltför noga, utan antar att det är uppfyllt i och med att någon är intresserad av att arbeta som arbetstagarkonsult. (Själv misstänker jag så smått att det inte stämmer, det finns nog en och annan som helt enkelt ser det här som en ny och på sikt förhoppningsvis löpande konsultmarknad.)

Det är bara ett av de förbund som jag har varit i kontakt med som säger sig ha mera ingående diskussioner med de påtänkta konsulterna, och även där har man föredragit kompetens framför politisk hemvist i de fall där konsulterna inte har velat redovisa någon politisk hemvist utan enbart ställt sina yrkesmässiga kunskaper till förfogande.

TRE TYPER AV UPPDRAG

Man kan särskilja tre typer av uppdrag: heltidsanställningar, långsiktiga uppdrag och krisuppdrag, eftersom detta påverkar bl a konsultens sätt att arbeta. Man kan naturligtvis också göra en uppdelning efter t ex bransch eller storlek på företaget, men jag har för egen del funnit att det ovanstående är den lämpligaste indelningen, bl a när man diskuterar informationsproblem och informationsbehov.

I krisuppdragen finns det ofta ett utredningsmaterial som ledningen har tagit fram och konsultens första åtgärd blir i allmänhet att granska detta material. Det visar sig då för det mesta att själva beräkningarna inte är så mycket att invända emot, medan däremot förutsättningarna för själva kalkylen verkligen kan ifrågasättas. (Det hindrar inte att det också finns exempel på riktigt dåliga kalkyler, vilket får mig som universitetslärare att fundera över vad vi egentligen lär ut i företagsekonomi och hur vi gör det.)

Det som i övrigt genomgående kännetecknar krisuppdragen är att konsulten kallas in med kort varsel och att själva uppdraget också måste genomföras under stark tidspress. ”I normala uppdrag gör man en föranalys under ett par veckor för att lära känna företaget, som arbetstagarkonsult ramlar man rakt in i en kris och får orientera sig efter hand”, säger en av mina intervjupersoner som har erfarenhet av både företagsledning och fack som uppdragsgivare.

I de långsiktiga uppdragen är det i stor utsträckning fråga om att på olika sätt analysera och förändra den löpande informationen i företagen, att förenkla och tolka den information som redan ges i olika rapporter (och i vissa fall att få dem översatta till svenska). De brister som man tycker sig ha funnit i t ex internredovisningen har då lett till krav på förbättringar i denna snarare än att konsulten själv har tagit fram den information som saknas. De organiserade insatser för utbildning av de anställda och deras representanter som gjorts av arbetstagarkonsulter, har också skett inom långsiktiga uppdrag.

En arbetstagarkonsult med heltidsanställning har på gott och ont helt andra möjligheter att lära känna sitt företag. Sådana konsulter arbetar också i större utsträckning med egna, informella informationssystem och kan ofta ”känna” att någonting är på väg att hända. De heltidsanställda konsulter som jag har intervjuat arbetar i koncerner med många enheter, och deras insatser får många gånger samma karaktär som det jag tidigare kallade krisuppdrag. Den stora skillnaden blir alltså att de redan från början har en allmän kännedom om koncernen och därigenom har möjlighet att från början sätta in de akuta problemen i ett sammanhang.

NÅGRA OLIKA ROLLER

En allmän uppfattning, både hos konsulterna och hos fackförbunden, är att det är en viktig uppgift för en arbetstagarkonsult att få igång en sakdiskussion mellan ledningen och facket, att fungera som kommunikator.

Effekten blir att misstroende och missförstånd som beror på t ex felaktiga tolkningar av information undanröjs på båda sidor om förhandlingsbordet. Företagsledningar som från början är negativa till konsulten – och till facket, det tycks ofta hänga ihop – får en helt annan respekt för facket, samtidigt som de fackliga representanterna anser att det blir lättare att föra ett samtal med ledningen.

Många företag har en geografiskt och/eller branschmässigt spridd verksamhet, vilket gör att de anställda blir uppdelade på många fackförbund och lokala klubbar. I sådana fall får konsulten fungera som koordinator mellan olika fackklubbar, ofta genom att få till stånd en central facklig referens- eller rapportgrupp. Detta har betydelse inte bara för den interna fackliga kommunikationen, utan också därför att det avgörande beslutsfattandet i företaget sker centralt, medan förhandlingarna med facket sker lokalt.

I de fall där det har varit fråga om t ex en nedläggning eller nedskärning övergår nästan regelmässigt rollen som koordinator till rollen som medlare: i sådana fall har olika fackklubbar av naturliga skäl motsatta intressen, vilket också företagsledningarna är medvetna om och försöker utnyttja genom att spela ut olika fackliga grupper mot varandra.

Flera av de intervjuade konsulterna har känt stora förväntningar på sig från de anställdas sida: ”Bara det att jag har varit där och pratat om problemen tas som ett tecken på att det skall klara sig.” Ofta uppfattas arbetstagarkonsulten som en stor auktoritet som inte ifrågasätts, varken av facket eller av ledningen. Och även om konsulten vet att förväntningarna är orealistiska, kan det vara frestande att försöka leva upp till rollen av trollkarl. Men ambitionerna kan leda för långt, så att de anställda inte orkar med mängden av förslag och då har man som arbetstagarkonsult gjort mera skada än nytta.

Å andra sidan finns det också exempel på krisuppdrag där de fackliga representanterna från början tycks ha haft klart för sig att det troligen inte gick att göra någonting åt den uppkomna situationen, men ändå har man kallat in en konsult. Det betyder inte att man på det viset har velat fördröja händelserna; i stället handlar det ofta om att man vill ha hjälp med att formulera protesten.

PARTSRELATIONERNA

Arbetstagarkonsulternas förhållande till ledningen i de berörda företagen har varierat från mycket gott till direkt fientligt. De flesta av mina intervjupersoner har varit överens om att ledningens inställning är viktig för t ex möjligheterna att få fram information. Samtidigt som man ofta möts med en viss skepsis från företagsledningens sida, så finns det många exempel på att en attityd som från början var negativ har vänts i sin motsats.

Det är inte ovanligt att ledningen ser en bundsförvant i arbetstagarkonsulten, någon som har förståelse för företagandets villkor och ändå kan förklara dem för de fackliga företrädarna utan att mötas av misstro. En av intervjupersonerna uttryckte det så att man använder som arbetstagarkonsult samma analysinstrument och språk som ledningen, vilket i sin tur kan medföra att partsrollen blir oklar. Han hade också en känsla av att man lätt glider onödigt långt åt arbetsgivarsidans synsätt.

Här finns det stora skillnader i inställning hos olika personer, från den ovan citerade som också innebär att man betraktar sig som en professionell och neutral bedömare och inte ser så stor skillnad på att arbeta för facket eller företagsledningen, till att man på alla tänkbara sätt skall och måste ställa upp på den fackliga sidan, även om det skulle leda till att man tar över fackliga uppgifter, t ex i samband med en förhandling.

Trots de här skillnaderna så tycks emellertid förhållandet till de fackliga uppdragsgivarna vara gott, med få undantag. Genomgående är att det i början av nästan varje uppdrag finns en oklarhet från fackets sida om vad en arbetstagarkonsult kan och skall göra, och en motsvarande oklarhet från konsultens sida om vad som förväntas av honom eller henne.

De intervjupersoner som har erfarenhet av att vara konsulter åt företagsledningen, framhåller som en skillnad att man som arbetstagarkonsult mera betonar sysselsättningen och företagets fortlevnad. Någon ansåg också att man är friare att ifrågasätta ledningen och lättare kan gå förbi den till styrelse och ägare. En allmän uppfattning tycks också vara att de anställdas representanter i styrelsen kan finna bundsförvanter gentemot ledningen i andra styrelseledamöter.

FÖR MYCKET ELLER FÖR LITET INFORMATION?

Intervjupersonernas erfarenheter av möjligheterna att få fram den information man vill ha kan sammanfattas i en mening: det är inga problem att få information, om man vet vad man skall fråga efter, om man är litet envis och om den finns i företaget.

Man skulle också kunna lägga till: och om man har ett gott förhållande till ledningen. Om ledningens attityd till facket och dess konsult är negativ försvårar det arbetet: det tar längre tid att få fram informationen, man får bara precis det man har frågat efter och det kan till och med hända att informationen förvanskas. Det sista tycks dock dessbättre vara mycket sällsynt, värre är att det också för en erfaren konsult kan vara svårt att veta vad man skall fråga efter.

Samtidigt som det kan vara ett problem att få fram den information man vill ha, kan de fackliga representanterna ha en känsla av att dränkas i information (eller åtminstone i data, för att göra en inom informationsteorin vanlig distinktion), men den har då tagits fram därför att den är intressant för ledningen och motsvarar inte de anställdas behov. Vi har alltså en situation där det finns mer data internt än vad som egentligen behövs, samtidigt som de anställda och ofta också ledningen saknar information. Ett av problemen är att den information som finns är uppsplittrad och ofta är mycket vunnet bara genom att ställa samman den i någon enkel översikt.

PROBLEMET ÄR ATT TOLKA INFORMATIONEN

Genomgående tycks det vara så att de fackliga företrädarnas problem när det gäller information är att tolka den. Det kan bero på dåliga kunskaper i t ex ekonomi, men det kan också bero på bristande vana vid att läsa rapporter, balansräkningar etc. Det tar tid för kunskaperna att sjunka in, det har vi nog erfarenhet av litet till mans.

Intervjupersonerna har olika åsikter om huruvida det innebär problem att vidareförmedla de tolkningar och analyser som de gör som arbetstagarkonsulter. I det enskilda fallet är det troligen nästan enbart en fråga om konsultens pedagogiska förmåga och förhållandet till facket, och beror inte alls på typen av information.

Också här finns det skillnader mellan olika typer av uppdrag, som närmast har att göra med den tid som konsulten har till sitt förfogande. Den begränsade tiden under krisuppdrag har t ex lett till att det inte gått att föra så ingående diskussioner kring olika problem med de fackliga företrädarna som hade varit önskvärt.

En viktig del av att tolka informationen är att visa hur ”variabla” de företagsekonomiska verktygen är. Det finns exempel på att konsulten har haft problem med att övertyga inte bara sina fackliga uppdragsgivare, utan också ledningens experter om relativt elementära fakta, som skillnaden mellan bokföringsmässiga och kalkylmässiga storheter eller att en order kan vara lönsam trots att priset understiger självkostnaden.

HUR ANVÄNDS INFORMATIONEN?

Jag har flera gånger i den här artikeln påpekat skillnaderna mellan olika typer av uppdrag och det finns skäl att göra det igen ifråga om konsultens och fackets användning av information.

I ett långsiktigt uppdrag ligger tonvikten i stor utsträckning på de löpande rapporterna och det formaliserade informationssystemet, och konsultens huvudsakliga uppgift blir att ta initiativ till nya rapporter eller förändringar i de gamla. Det kan också vara frågan om att periodiskt granska och kommentera rapporter och budgetar.

I ett krisuppdrag är informationssystemet av mindre vikt. Däremot är det viktigt att ta reda på hur företaget fungerar eller att finna åtgärder som kan få det att fungera igen. Någon uttryckte det så, att det enda som man egentligen behöver veta, det är den finansiella ställningen. Hur ett företag drivs och sköts går inte att läsa ut ur en ekonomisk rapport, så egentligen har facket inte så stor användning av information överhuvudtaget.

Att det kan vara svårt för facket att veta vad man skall göra med informationen återkommer hos flera av intervjupersonerna. Den slutsats man kan dra är då att informationen ofta behövs men att ytterligare information i sig inte löser några problem. Facket och de anställda måste också veta vad de skall använda informationen till.

VILKA ÄR EFFEKTERNA?

Vad har det nu inneburit för förändringar, detta att vi under ett antal år har haft arbetstagarkonsulter ute i företagen? Ja, det är man mycket försiktig med att uttala sig om. I likhet med andra konsultinsatser är det svårt att skilja konsultens inverkan från övriga faktorer i situationen. En krissituation är t ex ofta i sig själv en signal till högre aktivitet bland de anställda.

En allmän uppfattning, både hos konsulterna och på förbundshåll, är dock att man på den fackliga sidan har fått ett större självförtroende och att man också bemöts med större respekt från ledningens sida. Detta borde innebära att man från båda håll ser mera positivt på medbestämmande och samråd i företagen.

En effekt av den ökade respekten för det fackliga kunnandet är i sin tur att det besluts- och informationsunderlag som de fackliga representanterna får från företagsledningen blir av högre kvalitet. Att förbättra informationen i företagen borde överhuvudtaget vara ett område där det är önskvärt med en större grad av samarbete mellan arbetstagarkonsulterna och företagens revisorer.

Bengt Kjellén, universitetslektor Stockholms universitet