Vilken roll har controllern? Spion, inspektör eller lönsamhetsexpert? Hans S Mattsson, managementkonsult, har studerat fenomenet controller. Här i Sverige skiljer sig controllern starkt från sin amerikanska förebild.
Controllern representerar en ny typ av specialinriktad ekonomibefattning. Det var omkring 1970 som vi började få controllers i svenska företag.
– Den förste koncerncontrollern var nog Rune Brandinger när han arbetade på Skandia under Pehr G Gyllenhammar, säger managementkonsulten Hans S Mattsson som skrivit en bok om hur svenska företag använder controllern i sin affärsverksamhet och ekonomistyrning.
Hans G Mattsson har i arbetet med boken Controller både gjort intervjuer ute på företag och gått igenom annonser.
Och faktiskt är det med controllern som med den berömda bofinken. Controllern kan få se ut hur som helst. Det finns en väldig spännvidd i begreppet controller.
Men Hans S Mattsson ser dock en hård kärna i det hela.
– Om man gör en profil över controller-rollens innehåll så kommer man fram till att han/hon främst sysslar med ekonomistyrning, säger Hans S Mattsson. Det vill säga långsiktigt, strategiskt arbete, budgetering, rapportering och analyser av olika slag.
Controllern har alltså ansvar för den ekonomiska styrningen. Han ska se till att den fungerar. Termen ekonomistyrning har här i Sverige fått en betydelse som är skild från redovisning i övrigt.
Ska kunna affärsverksamheten
Ett av de nya inslagen som finns i controller-rollen är att han ska ha intresse och förmåga att förstå den affärsverksamhet som han arbetar med.
– Det är annars inget traditionellt krav på människor i ekonomifunktioner, säger Hans S Mattsson. Men det är ett krav man måste ställa på controllern. Han ska t. ex. kunna göra riskbedömningar. Kunskap om verksamheten är då nödvändig.
Controllern ska också – mer än ekonomifolk i allmänhet gör – kunna jobba mycket med andra avdelningar, särskilt de marknadskunniga.
Det finns faktiskt förhållandevis många controllers i Sverige. Att controller-jobbet fått ett kraftigt genomslag i vårt land kan förklaras bl. a. med den omfattande divisionaliseringen av svenska företag.
På sjuttiotalet var det väldigt populärt att bryta ned företagen i divisioner. Dessa gjordes resultatansvariga. De skulle drivas som om de vore självständiga bolag.
Den resultatansvarige divisionschefen kom att samla en ledning kring sig. Det blev angeläget att ekonomer ingick i ledningen.
Renodlad controller
– Och här passade controllern som hand i handske, säger Hans S Mattsson. Det är också här man hittar den mest renodlade controllern: den som både är med i ledningen och jobbar med det som jag kallar ekonomistyrning. Controllern ska påverka beslutsfattande och beteende i syfte att skapa en bättre lönsamhet och en bättre finansiell ställning.
Controllern fick i det här läget inte så mycket konkurrens av andra ekonomer. Vid divisionaliseringen flyttade man sällan ut själva redovisningsfunktionen. Och finansieringsfrågorna sköttes av tradition på centralt håll.
– De utlokaliserade ekonomifunktionerna kom väldigt entydigt att jobba med ekonomistyrning, säger Hans S Mattsson. Det är också den i mitt tycke eftersträvansvärda arbetsformen.
Trenden som började med divisionalisering har fortsatt. Det senaste är bolagiseringen.
Asea, Volvo och många andra sätter divisionerna på bolag. Ett skäl till det är enligt Hans S Mattsson alldeles självklart.
Ärver förlusten
En division har inte fullt ut samma resultatansvar som ett bolag. En division kan visa upp en förlust på tio miljoner. Man säger då: ”OK, det var inte bra. Nu får ni kavla upp ärmarna och spotta i nävarna.”
Men för ett bolag med tio miljoner i förlust är situationen en annan. Bolaget ”ärver” sin förlust. Ett bolag som går tio miljoner back tuggar i sig tio miljoner av det egna kapitalet.
Är den här bolagiseringen bra? Vad betyder den för controllern?
– Bolagiseringen är bra i sig. Men den är riskabel när det gäller den svenska controllerns effektivitet och huvudinriktning på ekonomistyrning.
Ty i och med bolagiseringen lyfts också redovisningen ut. Det är lätt gjort numera när det finns bra datorbaserade redovisningssystem.
Då uppstår lätt situationen att man får en kombinerad controller/ekonomichef med ansvar både för bokslut, redovisning och ekonomistyrning.
Controller i andra hand
– I den konkurrensen är risken väldigt stor att de renodlade controller-funktionerna kommer i andra hand, säger Hans S Mattsson.
Det hänger bl. a. samman med att bokslutsarbetet är väldigt tungt. Man dyker ned i det i början av januari. Någon gång i april kommer man upp och kippar luft.
– Däremellan deltar man inte i styrningen av affärsverksamheten, säger Hans S Mattsson.
Dessutom är de människor som sysslar med bokslut och redovisning inte samma typ av människor som controllern.
Redovisningsfolket har ett stort intresse för regelverket i verksamheten. Men de är mindre intresserade av de sociala relationerna – som kan vara livsviktiga för controllern.
Men hur löser man det problemet internt?
– Min klara huvudrekommendation är att controllern ska sitta i bolagsledningen, säger Hans S Mattsson. I mindre dotterbolag får man dock dela upp jobbet. De kvalificerade bitarna – att delta i de strategiska resonemangen och att vara dotterbolagschefens förtrogne i förhandlingar med koncernledningen – kan läggas på ekonomichefen. Sedan kan man ändå ha en särskild person som kallas controller. Det är oftast någon yngre förmåga som sköter operativa controller-uppgifter.
Inte nödvändigt
På små enheter kan det vara svårt att ha en specialiserad controllerbefattning i ledningen, menar Hans S Mattsson. Därför får man göra den här ”nivåskillnaden”.
Hans S Mattsson pläderar ingalunda för att alla företag ska ha särskilda controllers om nu någon tror det:
– I riktigt små enheter kan det vara VD själv som tar på sig controller-arbetsuppgifterna.
Å andra sidan har man i de stora koncernerna controllers på koncernnivå, affärsområdesnivå, sektor- eller divisionsnivå och kanske också på subdivisionsplanet.
– Det finns många nivåer och litet varierande inriktningar för controllern, säger Hans S Mattsson. Men den nya, den svenska modellen, ligger i huvudinriktningen på ekonomistyrning.
I det avseendet skiljer sig den svenska controllern avsevärt från sin amerikanska förebild.
Hela ekonomin
I USA har controllern en befattning som omfattar hela ekonomifunktionen utom finansieringen. (Denna sköts av en s. k. treasurer.) Controllern i USA har ansvar både för redovisning, ekonomiadministration och ekonomistyrning.
– Men så är det inte i Sverige – fast det finns många undantag, säger Hans S Mattsson. Här är controllern inriktad på ekonomistyrning, på lönsamhet.
Vissa jämförelser mellan controllern och internrevisorn kan göras.
– Om man gör upp befattningsbeskrivningar kan man till och med finna att de ibland har samma arbetsuppgifter, säger Hans S Mattsson. Internrevisorn går ju gärna in och ser att företaget har tillförlitliga informationssystem, Management Information Systems. Men internrevisorns huvudsyfte är ju inte att medverka till att beslut och beteende ska maximera lönsamheten. Han jobbar mera med säkerhetsfrågor och ska se till att det inte begås oegentligheter. Internrevisorn och controllern kan med fördel komplettera varandra.
Risk för dubbelarbete
Det kan de göra i förvaltningsrevisionen.
– Har man en internrevisionsavdelning som vill granska affärsmässiga beslut, strategier och sådant så är det väldigt viktigt att avdelningen diskuterar med controller-sidan. Annars finns det risk att det görs dubbelarbete.
I vissa fall kan det göra detsamma om man sätter in en controller eller en internrevisor.
– Uppstår det en kris ute i världen i något bolag är det viktigast att man skickar dit någon kunnig person, säger Hans S Mattsson.
Men controllern ska enligt Hans S Mattssons recept helst sitta i ledningen och vara medansvarig för resultatet. Däremot bör internrevisorn sitta ”på armlängds avstånd” utanför den enhet som han är satt att granska.
Spion-controller
En i Sverige ganska ovanlig fågel i controller-familjen är ”spionvarianten”.
Det började när ITT på sextiotalet införde ett rapporteringssystem med controllers ute i alla bolag. Dessa controllers skickade in egna rapporter till huvudkontoret.
– Det är en modell som jag inte rekommenderar, säger Hans S Mattsson. En sådan controller blir en sorts ”head office spy”. Jag tror mera på att man litar på den resultatansvariga ledningen i sin helhet och att denna har kvalificerade resurser.
ITT-modellen finns i dag i vart tionde amerikanskt företag. Något renodlat exempel från Sverige finns inte. En annan variant som finns på många företag är att inte ha controllers ute i världen utan bara på centralt håll. Dessa skickas sedan ut som ett slags resande inspektörer. Ericsson-koncernen hade tidigare sådana controllers.
– Man kan säga att de var både internrevisorer och controllers, säger Hans S Mattsson. Många kom väldigt bra överens med sina ”inspektörer”. De använde dem som förtrogna och som diskussionspartners. Men andra upplevde dem mer som kontrollanter.
Inge Wennberg