Auktor revisorerna Sven-Erik Johansson och Staffan Lewin sätter fingret på en rad svaga punkter i styrelsearbetet hos många familjeföretag.
Dåligt förberedda möten, ineffektivt arbete och ibland till och med felaktiga eller tillrättalagda rapporter är tyvärr alltför vanliga problem i styrelserna för många familjeföretag.
Det skriver auktor revisorerna Sven-Erik Johansson och Staffan Lewin, Tönnerviks, i en ny bok med titeln Familjeföretaget.
Med familjeföretag menar författarna inte rena levebrödsföretag utan i första hand sådana, där företagen nått en viss storlek och där ägarna ofta är inställda på utveckling och tillväxt.
(Boken Familjeföretaget, som nyligen kommit ut på IHMs förlag, handlar inte i första hand om styrelsearbete utan om familjeföretagets totala strategi inklusive ägarfrågorna och relationerna mellan huvudaktörerna i ett sådant företag.)
En del av de här företagen kan vara mycket stora. Det finns ju bl.a. flera börsbolag som leds av en eller ett par familjer. Det gör naturligtvis inte båda revisorernas synpunkter mindre intressanta.
Från sitt revisorsperspektiv ser de att styrelseledamöter ibland inte är förberedda inför styrelsens sammanträden och att de inte engagerar sig mellan mötena.
Det är inte ovanligt att information i viktiga frågor lämnas först i samband med styrelsemötena. Och tjocka luntor med ändlösa lägesrapporter kan läggas fram direkt på mötena i stället för att sammanfattas kort och koncist.
Det är heller inte ovanligt att VD föredrar hela tiden för att visa sin egen duktighet. Eller också sätter sig en överkompetent styrelse på VD och pratar för att i grunden bara visa sin egen förträfflighet.
Ibland fastnar styrelsen i slentrianmässiga arbetsformer. Ledamöter som inte har något att ge byts inte ut.
Gör fel saker
Inte sällan är gränserna mellan styrelsefrågor och operativa frågor oklara. Styrelsen ägnar sig åt fel saker. Förväntningarna och uppfattningarna om vad styrelsen ska tillföra bolaget kan vara oklara och diffusa.
Det kan också hända att VD håller tyst om väsentliga problem i hopp om att ”det ordnar sig nog”. VD har ett förkrossande övertag i sitt val av information.
Och en VD som äger företaget kan utse ”sina” ledamöter, t.ex. familjeadvokaten, bästa kompisen och några släktingar.
Man kan förstås fråga sig hur revisorer kan få perspektiv på styrelsens arbete i familjeföretag. Revisorer är ju inte med i styrelsen.
– Som revisorer och rådgivare följer vi företagen nära, säger Sven-Erik Johansson, och vi kommer verkligen i kontakt med styrelsearbete. Vi blir ofta inkallade till styrelsemötena. Vi kan vara inblandade i företagens strategiska planering m.m. Ibland kan vi känna att vi nästan går för långt i vår roll som revisor/rådgivare. Då ställer vi ofta krav på att företagarna skaffar sig en professionell styrelse. Från revisorsperspektiv kan man säga att vi delvis gör det av ren självbevarelsedrift.
Staffan Lewin menar att för många företagare med en svag styrelse har revisorn blivit den naturliga resurs som man håller sig till istället.
– På senare år har det allt oftare pratats om styrelseproffs, säger Staffan Lewin. Men många företagare är ovana vid att köpa den sortens tjänster. Då blir det naturligt att tills vidare prata med revisorn som ändå känner till så mycket om företaget. Och när allt fler företag under de senaste åren har hamnat i kris har vi som revisorer verkligen tvingats göra totalbedömningar av företag – och hur de styrs.
Fler proffs!
Sven-Erik Johansson och Staffan Lewin talar ganska varmt för att familjeföretagen i större utsträckning ska använda styrelseproffs. Men då ska det vara sådana som har tid med företaget.
– Ibland kan det finnas en benägenhet att välja kända personer som inte hinner engagera sig tillräckligt, säger Sven-Erik Johansson. Och då har man inte löst några problem.
– Det främsta skälet till att ha professionella ledamöter är att företagen inte har egen kompetens, säger Staffan Lewin. Externa ledamöter kan sätta press på den övriga styrelsen så att nödvändigt strukturellt arbete verkligen genomförs. Styrelseproffsen kan vara både ifrågasättare och katalysatorer. De kan sätta ”tummen i ögat” på familjen i frågor som annars blir för känsliga att ta itu med.
Styrelseproffs är ganska billiga i det långa loppet. De stannar ofta ett antal år och lär sig företaget. En vanlig konsult måste först sätta sig in i företaget, göra sin utredning och sedan försvinna ut igen. Ett undantag är revisorerna som ju också brukar ”kunna” företaget och då ofta kan bli engagerade långt utöver det som revisionen innebär.
Det är också vanligt att nya expansiva entreprenörer inte ser styrelsen som något särskilt viktigt.
– Sådana ägare ser ofta bara hur företaget växer snabbt, säger Sven-Erik Johansson. De fattar själva beslut om investeringar och marknadssatsningar. Vid en kylig analys på styrelsenivå hade man kanske kommit fram till att möjligheterna att finansiera expansionen är begränsade. Företaget borde kanske i själva verket skära ner. Men det är ofta en jobbig och långsam process att få en sådan här företagare att verkligen lyssna till och underordna sig sin styrelse.
De dåligt förberedda styrelsemötena tycks också vara vanligast i de snabbväxande företagen. De har inte haft tid med att skapa rutiner för att strukturera informationen till styrelsen på ett bra sätt. Då sitter styrelsen plötsligt där vid mötet med tjocka luntor som är omöjliga att sätta sig in i.
Viktig analys
– Det går inte att driva ett företag professionellt utan att arbeta planmässigt, säger Sven-Erik Johansson. Tid måste sättas av till en riktig strategisk analys. Den analysen ska inte bara gälla företaget utan hela familjesituationen. En sådan analys kan visa att ingen i familjekretsen klarar VD-funktionen. Företaget växer dem helt enkelt över huvudet. I sådana situationer kan det också bli problem i styrelsearbetet.
Hurdå?
– Man har t.ex. några professionella ledamöter som har en åsikt om det bästa för företaget, säger Sven-Erik Johansson. Sedan sitter kanske VD och några familjemedlemmar och känner att de inte alls vill det där. Om de inte lyssnar kan slutet bli att de tvingas sälja företaget, vilket de verkligen inte alls ville.
När är det risk för att det går slentrian i styrelsens arbete?
– Det händer ofta när ett företag går någorlunda bra, säger Sven-Erik Johansson. Samma styrelse har suttit länge, störningarna är få. Då är det svårt att undvika slentrian.
– Och slentrian tror jag är bland det värsta som över huvud taget kan drabba ett företag. Det är då som man glömmer att bedöma hur man ser ut marknadsmässigt lite längre fram i tiden. Det är då man glömmer att uppmärksamma att nyckelpersoner faller för åldersstrecket några år längre fram när det kanske kan vara för sent att agera.
Tillrättalagd rapportering förekommer enligt författarna inte sällan i familjeföretag.
– Det är förstås mänskligt, säger Sven-Erik Johansson. En VD kan i tron att allt ordnar sig t.ex. låta bli att nämna att en storkund börjat släpa efter med betalningarna eller att ett projektarbete håller på att gå snett därför att VD satt fel person som ledare för projektet. En kylig styrelsebedömning, som skulle ge den rätta synen på riskerna med det här, uteblir.
Vad kan revisorn göra?
Kan revisorer någorlunda snabbt upptäcka sådant som ineffektivt styrelsearbete och tillrättalagd rapportering ställer till med?
– Gör vi vårt revisionsarbete löpande, läser styrelseprotokoll, talat med nyckelpersoner i organisationen och följer med vad som händer i företaget så kan vi det, säger Staffan Lewin.
– Vi känner ju i allmänhet företaget väl. Vi kan se om man tar uti med sina problem och om man är på rätt väg. Vi kan känna till om det finns stora störningar på ekonomisidan och vi kan veta att rapporter som läggs fram är mer bristfälliga än de verkar på ytan – även om de inte är direkt felaktiga. Vi kan då skriva en rapport till VD. Om denne inte lyssnar kan vi skriva till styrelsen. Det brukar i regel tas på allvar.
Staffan Lewin anser att det på senare år skett en del förändringar i styrelsernas arbete. Man påverkas av nya böcker med anknytning till frågan och av uppmärksammade civilmål, som t.ex. i fallet Fermenta.
– Många som tidigare inte insett vad ansvaret som styrelseledamot innebär förstår det bättre nu, säger Sven-Erik Johansson. Styrelserollen innebär helt enkelt ett betydande ansvar och härmed också ett betydande engagemang.
Inge Wennberg