Det absolut sämsta skälet för att privatisera är det ideologiska. De två bästa skälen är att det är bra för företaget eller att ägarna behöver kapital.
Det sade Håkan Bryngelson, VD för LIC Care (f.d. Landstingens Inköpscentral) vid seminariet om Bolagisering och privatisering i teori och praktik.
Företaget, som från starten 1946 var en kooperativ inköpsförening, privatiserades i början av 90-talet och börsintroducerades i december 1993.
– Privatiseringen var mycket lyckad, konstaterade Håkan Bryngelson, och sammanfattade de gynnsamma faktorerna:
* företaget har alltid varit affärsdrivande
* ledningens strategi har hela tiden inriktats mot en framtida privatisering
* bolaget hade genomgått en omfattande omstrukturering före privatiseringen
* styrelsen var affärsorienterad och politiskt ”modig”
* samhällsförändringen gick LICs ”väg”
* det fanns en lämplig ny ägare
* privatiseringen kom i rätt tid och tog ”lagom” lång tid.
– Privatiseringen blev till slut direkt nödvändig för oss, sade Håkan Bryngelson. LIC verkade alltmer internationellt, mot kommuner och den framtida konsumentmarknaden. Det krävde större satsningar och ett risktagande utanför ägarkretsen.
Han betonade dock hur viktigt det är att man förbereder en privatisering ytterst noga och att det första steget i en privatisering ska vara bolagisering.
Mot LICs lyckade förvandling kan ställas den mindre framgångsrika privatiseringen av en del av SGU (Sveriges Geologiska Undersökning) som blev SGUAB och som Hans Grohman, revisionsdirektör vid RRV har granskat.
– SGUAB lämnade aldrig myndighetsrollen, förklarade Hans Grohman. Staten ställde inga lönsamhetskrav och det fanns inget konkurrenstryck. Det gjorde att organisationen av företaget inte genomgick den kulturella förändring som är så viktig vid en privatisering.
Personalen var kritisk
Dessutom var personalen mycket kritisk till bolagsformen och den negativa inställningen förstärktes sannolikt av alla personalinskränkningar och omorganiseringar som genomfördes åren efter privatiseringen.
– Företaget hamnade i en negativ utvecklingsspiral som inte gick att vända, trots att företagsledningen verkligen försökte, sade Hans Grohman.
Jan Ståhl och Mikael Flodell från RRV i Karlstad redovisade erfarenheterna från privatiseringen av Försvarsdata-WM-data AB (f.d. Försvarsdata) och Försvarsmedia AB inom Telub (f.d. Försvarsmedia).
RRV fick möjlighet att se avtalen innan de skrevs under och gjorde också ett slutbokslut som delvis låg till grund för affärernas slutlikvid.
Affärer i högt tempo
Affärerna kännetecknades av mycket högt tempo. Från beslut i riksdagen till tillträde för nya ägare gick bara tre månader. När RRV granskade bolagiseringarna upptäckte man saker som ingen tänkt på tidigare:
– Ett privat bolag kan inte förfoga över statens checkräkning, vilket gjorde att vi inte kunde föra över likvidkonton och korta tillgångar och skulder till de nya ägarna, vilket ingår vid en vanlig inkråmsaffär, förklarade Mikael Flodell. Vi fann att det måste skapas en organisation för att sköta detta.
Dessutom behövs ofta extern uppbackning för att möta kraven från de nya ägarna.
– Samtidigt är det mycket viktigt att ledningen i den myndighet som ska privatiseras uppträder oberoende, förtydligade Jan Ståhl. Ledningen får inte gynna de nya ägarna, utan se till att staten verkligen får det pris myndigheten är ”värd”.
Leif Lundfors, auktoriserad revisor vid TRG Revision gjorde en tydlig skillnad mellan privatisering och bolagisering.
– Privatisering är hela processen, medan bolagisering är en nödvändig del av privatiseringen. Och i rasande FARt presenterade han några frågor man kan ställa för att undvika misstag:
* Varför ska man privatisera, finns det en politisk anledning, är syftet att bli mer effektiva eller behöver man mer pengar.
* Vem ska vara ny ägare, ska den gamla ägaren fortsätta eller ska man gå ut på marknaden?
* När ska privatiseringen genomföras?
* Hur ska den genomföras? En privatisering kräver en helt ny kultur i företaget när det gäller organisation, beslutsfattande m.m.
* Hur förändras ansvaret? Bara det faktum att man bildar ett bolag innebär nya ansvarsområden.
* Hur ska styrelsen se ut? Att fortsätta med bara politiker kan vara svårt med tanke på att företaget förändras kraftigt vid en privatisering.
Det bästa är antagligen en blandning av gammalt och nytt, av politiker och affärsmän.
– Men glöm inte att varje privatisering är unik, sade Leif Lundfors. Seminariets debattledare, förre generaldirektören vid RRV, Ingemar Mundebo, gav slutligen följande lathund till en lyckad privatisering:
* ha en klar strategi och klara mål för den nya verksamheten.
* tiden ska vara svenskt lagom. Inte för kort – för att undvika stress – men inte heller för lång – för att undvika komplikationer.
* det nya företaget ska ha en stark ledning som vågar fatta obekväma beslut och en väl sammansatt styrelse som representerar kontinuitet och förnyelse.
Bengt Holmquist och Pär Trehörning