Är kåren rustad för att arbeta med företag som har annan utformning än vad man traditionellt är van vid? Med den frågan avslutar Jan Lindvall en genomgång av några olika sätt att styra och leda processorienterade organisationer.

Schonberger, R.J., 1996, World Class Manufacturing: The Next Decade, New York: Free Press.

Just In Time (JIT), Lean Production, Total Quality Management (TQM), Business Process Reenginering (BPR) är begrepp som idag cirkulerar runt i många företag. Gemensamt för dem är att de handlar om att hantera företagets processer. Eller som en av de ledande debattörerna i ämnet, amerikanen Richard J Schonberger, uttrycker det: Det finns nu en dominerande idé (”... the One Big Idea”), ”Management by numbers, by financial metrics, by top-down numeric goal setting is obsolete, passe, ineffective. The new replacement mode, which involves all employees, is managing the processes”. 1

Men vad är då processer och processtyrning? Det diskuterar jag i denna artikel.

Några utgångspunkter

Vägledande för processorienteringen är den starka betoningen på att företagets yttersta syfte är att skapa värde för kunden. Endast genom att tillhandahålla det kunden efterfrågar och är redo att betala för kan långsiktig lönsamhet och överlevnad tryggas. Den processorienterade organisationen strävar därför genomgående efter att arbeta med ett Kundfokus i sin verksamhet. En konsekvens av det är exempelvis stärkt medvetenhet om att det både finns externa och interna kunder. Allt som genomförs i ett företag har därmed en mottagare – en kund – för vilket det utförda arbetet bör vara värdefullt2.

I strävan efter att tillgodose eller överträffa kundens förväntningar genomför företaget ett antal processer. Varje process (”flöde”) består i sin tur av ett antal sammanhängande aktiviteter, vilka beskriver det konkreta arbetet i organisationen. Aktiviteter kan utifrån ett kundperspektiv klassificeras som värdeskapande eller icke värdeskapande. Den viktiga styruppgiften blir då att reducera eller helt eliminera förekomsten av icke värdeskapande aktiviteter. Samtidigt som utrymme kan skapas för att, vid behov, ytterligare stärka de värdeskapande aktiviteterna.

Två aspekter är särskilt väsentliga i sammanhanget: insikten om att det som görs i en aktivitet kan få återverkningar i en annan aktivitet, samt att processernas utfall inte enbart bestäms av vad som händer inom det egna företaget. Det senare innebär med nödvändighet en utvidgning av uppmärksamheten till att inte enbart beakta det egna företaget. Ett leverantörssamarbete kan exempelvis både innebära direkta kostnadsfördelar som stärkt konkurrenskraft på annat sätt. Identifikationen av beroendet mellan aktiviteter medför vetskapen om att kostnadsreduktioner i en del av processen inte behöver betyda att hela processen blir billigare – det kan till och med bli dyrare. Ett exempel på när konsekvenserna kan bli sådana är de fall inköpsavdelningen prioriterar lågt pris framför bredare funktionalitetsbegrepp.

Följden blir att sämre material köps in, något som senare resulterar i störningar i produktionsprocessen. Det kan till och med medföra högre servicekostnader ute hos slutkund.

I processuppfattningen betonas behovet av kontinuerlig utveckling, företaget måste ständigt sträva efter att förbättra verksamheten. Denna uppfattning kan ställas mot hur organisatoriska förändringar traditionellt har betraktats. Genom den starka åtskillnaden mellan arbetets utformning och utförande (separationen mellan ”hjärna” och ”hand”) som Taylorismens hierarkiska organisationsprinciper föreskriver är förändringsarbete traditionellt en ledningsuppgift. Då ledningens styrsystem har varit orienterade in mot företagen, därför att styrproblemen länge handlade om att kunna leverera ut produkter till marknaden, och inte som nu att på en starkt konkurrensutsatt marknad kunna tillgodose kundens behov, har behovet av förändring traditionellt inte uppmärksammats förrän i ett sent läge.

Följden har blivit att när väl förändringarna kommit har de ofta varit omfattande och av negativ karaktär. Med betoningen på kontinuerlig utveckling får förändringarna mer vardaglig karaktär, de sker i små steg och kan initieras och genomföras av företagets samtliga anställda.

En viktig förutsättning för processorienteringen är därför att man lyckas engagera företagets medarbetare. Dessa kommer med det nya organiserandet erhålla större ansvar. Fler arbetsuppgifter/moment utförs av starkt decentraliserade, målstyrda, team. För att arbeta i sådana grupper krävs bredare och djupare kompetenser. Om den enskilde anställde tidigare arbetade under snäva och klart definierade arbetsbeskrivningar är ramarna för arbetet nu vidare. Eftersom det i ökad utsträckning handlar om lagarbete ställs större krav på individens samarbetsförmåga, vilket medför att kraven på social kompetens tilltar.

När nu processorienteringens utgångspunkter (Kundfokus, Processer/Aktiviteter, Kontinuerlig utveckling, Medarbetarnas deltagande) har diskuterats är det väsentligt att fördjupa diskussionerna kring tre aspekter jag finner särskilt intressanta för läsekretsen: ägarskap, gränssnitten samt det för processtyrningen starka behovet av utvecklade mätningar.

Melan, E.H., 1993, Process Management Methods for Improving Products and Service. New York: McGraw Hill.

Ägarskap

I traditionellt organiserande delegeras ägarskapet från företagets ägare till dess ledning. Olika funktionschefer ansvar därefter för delområden av företagets verksamhet. Ansvaret kopplas till olika former av ekonomiskt ansvar. Fabrikschefen kan exempelvis vara kostnadsansvarig medan marknadschefen har ett resultatansvar. Tanken om ansvarighet (”responsibility”/”accountability”) är därmed väldigt dominerande 3. Detta ansvar som är klart definierat i tid (”vilken period”) och rum (”vilken organisatorisk enhet”) syftar ytterst till att förbättra lönsamheten för det kapital som ägarna placerat i företaget.

Under senare år har decentralisering i form av resultatansvar varit vanligt förekommande. Med detta ekonomiska ansvar har decentraliseringens fördelar uppnåtts samtidigt som överordnade enheter i företaget genom ekonomisk uppföljning kunnat behålla kontrollen över den lokala enheten 4.

Utöver resultatansvarets uppenbara fördelar finns även nackdelar med styrformen. En sådan är att den starka betoningen på enskilda chefers ekonomiska ansvar i många fall har inneburit att den organisatoriska enheten (delen) betonas före företagets bästa (helheten), det välkända suboptimeringsproblemet. I många fall har det medfört destruktiva interna konflikter. Ett annat problem som kan medfölja resultatansvaret är att engagemanget och motivationen riskerar begränsas till ansvarig chef5.

I den nya processorganisationen starkt decentraliserade, målstyrda grupper ”team”, kan engagemanget spridas och stärkas. Helhetens intresse förstärks dessutom genom utformandet av Processägarbegreppet, enligt vilket en aktör erhåller ansvar för hela processen, tvärs över de funktionella områden som arbetet traditionellt organiseras efter. För att ytterligare stärka helhetsperspektivet arbetar man dessutom i väsentliga frågor i tvärfunktionella team, där aktörer från olika funktionella grupper deltar. Därigenom kan exempelvis ekonomer redan tidigt vara med i produktuvecklingsarbetet och lämna synpunkter på vad som kan skapa goda framtida kostnadsstrukturer. Det istället för att, som traditionellt, träda in på scen när strukturen redan är fastlagd och då försöka styra kostnaderna i rätt riktning.

I det här sammanhanget bör det även betonas att processorienteringens övergripande styrfilosofi skiljer sig från det traditionella sättet att betrakta styrning och ledning av företagets verksamhet. Medan det traditionellt handlar om att med hjälp av ekonomisk information kontrollera och följa upp de anställda gäller nu för gruppen att utifrån de mål som företagets strategi fastställer själv välja väg. Företagets informationssystem har den viktiga uppgiften att bistå gruppen i frigörelsen.

Systemen skall vara utformade på sådant sätt att de som utför arbetet även har tillgång till den information som behövs för att utföra ett gott arbete. I amerikansk litteratur benämns denna övergång i styrfilosofi som övergången från ”control” till ”empowerment6.

Lärdom: Den processtyrda organisationen innebär vidare ramar för alla aktörer. Följden blir bland annat nya sätt att betrakta ansvar på, vilket kräver förändrat ledarskap och nya ledningsmetoder.

Anthony, R.N., Dearden, J. & Govindarajan, V., 1992, Management Control Systems, Boston: Irwin.

Emmanuel, C., Otley, D. & Merchant, K., 1990, Accounting for Management Control, London: Chapman & Hall.

Hopwood, A.G., 1973, An Accounting System and Managerial Behaviour, London: Saxon.

Johnson, H.T., 1992, Relevance Regained. From Top-down Control to Bottom-up Empowerment, New York: Free Press.

Gränssnitt

I traditionellt organiserade företag är gränssnitten mellan avdelningar och funktioner svåra hinder för arbetets utförande. Det är inte ovanligt att det till och med i relativt små organisationer talas om ”vi och de”, med negativa anspelningar på andra avdelningar. Skapandet av sådana här organisatoriska ”stuprör” innebär i många fall att få personer har ett helhetsperspektiv över arbetsuppgifternas utförande. Det är därför ej heller förvånande att det vid genomförda processtudier visat sig vara möjligt att lyfta fram förekomsten av oförklarliga arbetsmoment, dubbelarbete och långa väntetider.

Allt sådant som är ”dödtid”, eller icke värdeskapande tid vid processens utförande. Ofta uppkommer sådana icke-värdeskapande aktiviteter i samband med överlämningar av arbetsuppgifter mellan skilda organisatoriska gränssnitt. Mycket beror på att arbetsuppgifterna är sekventiellt organiserade. Först görs en arbetsuppgift färdig, sedan tar nästa uppgift vid.

Processorienterings stora uppgift handlar i mycket om att reducera hindren och göra ett ”fritt flöde” möjligt. En viktig uppgift blir därför att understödja kommunikation och samarbete över förekommande gränser. Denna fråga blir än mer intressant när den identifierade gränsen sträcker sig mot annan juridisk person, exempelvis annat företag. En effektiv styrning kan inte begränsa sig till det egna företagets förehavanden. Shank & Govindarajan, två välkända forskare inom området ekonomi- och verksamhetsstyrning, uttrycker situationen på följande sätt: ”Ett problem med dagens ekonomistyrning är att den startar för sent och slutar för tidigt7. Med det vill de säga att ekonomiska fördelar kan uppnås genom att vidga samarbetstanken till att även gälla externa leverantörer och kunder.

Så kan företaget istället för att utföra processens alla aktiviteter i egen regi, komma överens med leverantören om att de genomför dem. Ett sådant exempel belyser även den starka koppling som råder mellan företagets strategi och dess verksamhetsstyrning. I det här fallet genom att peka på de ekonomiska fördelar som kan uppnås genom en tydlig och uttalad strategi för leverantörsval.

Exemplet belyser ytterligare en viktig aspekt inom processtyrningen. Om leverantören skall utföra väsentliga aktiviteter för vårt företags räkning måste denna både vara kompetent nog att idag utföra dessa arbetsuppgifter på bästa möjliga sätt, men den valda leverantören måste även besitta framtida utvecklingspotential för de ständiga förbättringar som eftersträvas. Eftersom aktiviteterna inte längre utförs ”inom huset” – de är externaliserade – reduceras vårt företags egna direkta kontrollmöjligheter. I ökad utsträckning vilar därför organiserandet på ömsesidig tilltro (”trust”). Detta bör prägla företagets relationer. Eller som författarna Peter Keen och Ellen Knapp uttrycker det ”Trust is the new currency of organizational life8. Ömsesidigt förtroende kan inte alltid regleras genom lagar och avtal, vilket exempelvis kan komplicera situationen för de revisorer som granskar verksamheten.

Lärdom: Gränserna inom och mellan företag blir diffusare. Alla väsentliga relationer kan inte regleras genom lagar och avtal.

Shank, J.K. & Govindarajan, V., 1993, Strategic Cost Management. The New Tool for Competitive Advantage, New York: Free Press.

Keen, P. & Knapp, E., 1996, Every Manager’s Guide to Business Processes: A Glossary of Key Terms & Concepts for Today’s Business Leader, Boston: Harvard Business School Press.

Mätningar

Vid processorientering är mätningar av verksamheten mycket viktigt. En förklaring till det är att agerandet i organisationen, enligt processtyrningens styrfilosofi, inte skall baseras på ”tro och antaganden” utan vara underbyggt av fakta 9. Det är denna rationalitet som fått kritiker att reagera och uppfatta att processynen inte är särskilt annorlunda Taylorismen. Men skillnader finns! En väsentlig skillnad finns i frågan om vem som äger informationen. Medan det i traditionellt hierarkiskt organiserande är chefen som äger informationen (erhåller informationen) är det nu i stor utsträckning decentraliserat till den lokala gruppen 10.

Den information som nu erhålls genom mätningarna syftar i första hand till att understödja arbetsgruppen i dess arbete. De mått som utvecklas blir därför mer operativa, konkreta, verksamhetsnära, jämfört med vad traditionell ekonomistyrning erbjuder. Den senare informationen kritiseras ofta för att erbjuda för sen information, i för höga aggregat kring irrelevanta (opåverkbara) förhållanden, för att kunna vara ett gott stöd för styrning av verksamheten. I många fall uppfattas dessutom informationen vara svårbegriplig för de som skall nyttja den 11.

En konsekvens av processtyrningens starka intresse för mätningar är att verksamheten nu mäts i fler dimensioner än enbart i ett finansiellt perspektiv. Att ensidigt arbeta med finansiella perspektivet har visat sig medföra problem, exempelvis i form av kortsiktighet i agerande och ökade tendenser till manipulation. Även om mätningar i sig fokuserar organisationens uppmärksamhet och kan skapa motivation är det inte alltid enkelt att få medarbetare att känna sig motiverade av att de arbetar för att förbättra avkastningen på ägarnas insatta kapital, vilket är vad den finansiella dimensionen avspeglar. Ökad motivation uppnås däremot om information speglar det egna arbetet och vad man själv eller gruppen kan göra för att förbättra resultatet av arbetet.

Även om det sedan tidigare i många företag, och på olika håll i företaget, har funnits en stor uppsättning mått, har nya mått utvecklats under senare år. Många av dessa är nära förbundna med processorienteringens intresse för tid och tidsreduktioner. Det tar sig uttryckt i form av mått som TTM (Time to Market) och Time to Customer (TTC). De nya måtten speglar därmed i stor utsträckning de nya strategiska krav som ställs på dagens företag.

Ett sätt att lyfta fram viktiga dimensioner av verksamheten och de mått som speglar utvecklingen inom dessa dimensioner är det Balanserade styrkortet (”The Balanced Scorecard”) 12. Denna modell har under senare år vunnit stor spridning, mycket kanske på grund av de pedagogiska och kommunikativa fördelar modellens enkla grafiska utformning erbjuder. Modellen som i sin allmänna utformning har presenterats av Harvardprofessorn Robert S Kaplan tillsammans med konsulten David P Norton visar på behovet att utifrån företagets strategi utforma och nyttja mått som understödjer företagets verksamhet. Därigenom vill man bland annat överbrygga det gap som ofta finns mellan företags strategiska och dess finansiella planer.

Utöver traditionella finansiella mått som prioriteras av företagets ägare beskrivs i det balanserade styrkort även andra dimensioner av verksamheten.

Det handlar om ett Kundperspektiv, där skilda mått kan beskriva hur kunderna uppfattar företagets framgång i den centrala frågan om att möta och överträffa kundens förväntningar. I ett Internt perspektiv (processperspektiv) beskrivs aspekter av den interna verksamheten inom vilka företaget behöver vara duktiga för att vinna uppskattning hos kunden. Det handlar även om ett Utvecklings- och lärandeperspektiv som uppmärksammar hur väl företaget möter de krav som ställs på dynamik inom detta område. I vilken utsträckning är de varor eller tjänster vi nu tjänar pengar på nyutvecklade, är en fråga som kan följas upp och besvaras i detta perspektiv.

I praktiska tillämpningar inom svenska företag, t.ex. ABB:s EVITA modell och Skandias Business Navigator, betraktas dessutom ofta ett särskilt Medarbetarperspektivet. Ofta görs det med motiveringen att medarbetarnas kompetens är en strategiskt viktig framgångsfaktor för företaget och att det därför är väsentligt att mäta engagemang, motivation och kompetens hos dessa.

Med styrkortets bestämning ”balanserat” framträder tanken att inget perspektiv, ingen dimension i verksamheten, skall prioriteras före de andra. Därigenom önskar man hantera det inom endimensionell ekonomisk styrning vanliga problemet att måluppfyllnad sker på bekostnad av andra för verksamheten väsentliga dimensioner. Det är exempelvis vanligt att det korta ekonomiska perspektivet betonas före det långsiktiga. I ett balanserat styrkort är detta nu inte längre möjligt eftersom företagets långsiktiga agerande beaktas i det speciella utvecklingsperspektivet.

Väsentligt är även att betrakta de nytillkommande dimensionerna som medel för att uppnå det finansiella målet. Genom uppmärksamheten vid medlen före målet kan information erhållas tidigare, vilket skapar ökat handlingsutrymme i företaget. Allt detta möjliggörs dessutom med hjälp av ny informationsteknologi som gör det möjligt att hantera information på nya och mer värdeskapande sätt.

Lärdom: Mätningar av verksamheten är väsentligt. Dessa mätningar avser fler dimensioner av verksamheten än den finansiella. De nya mätningarna präglas av att de är verksamhetsnära, konkreta och påverkbara för den som erhåller informationen.

Än mer finns att säga om den stora förändring som nu inletts mot en processorienterad organisation, men jag slutar här med två frågor och en uppmaning. Vad innebär dessa förändringar för revisorskåren? Är kåren rustad för att arbeta med företag som har annan utformning än vad man traditionellt är van vid? Jag välkomnar en debatt i dessa frågor.

Ekon. dr Jan Lindvall är verksam vid Uppsala Universitet och Coopers & Lybrand Management Consulting. Han medverkade senast i Balans nr 1/97.

Melan, E.H., 1993, Process Management Methods for Improving Products and Service. New York: McGraw Hill.

Johnson, H.T., 1992, Relevance Regained. From Top-down Control to Bottom-up Empowerment, New York: Free Press.

Johnson, H.T. & Kaplan, R.S., 1987 Relevance Lost. The Rise and Fall of Management Accounting, Boston: Harvard Business School Press.

Kaplan, R.S. & Norton, D.P., 1996, The Balanced Scorecard, Boston: Harvard Business School Press.