Lönsamheten i den norska redovisningsbranschen var inte god. Det var den norska branschorganisationen NARF:s intryck. Samtidigt hade NARF inte hårda fakta på det – och gav två forskare uppdraget att studera redovisningsbranschen inom två områden: lönsamhet och kundrelationer. Bristande strategi och ogenomtänkt prissättning var något av det som forskarna fann.
De två forskarna från Handelshögskolan vid Universitetet i Nordland är Björn Willy Åmo, inriktad på entreprenörskap, uppstart av nya företag och hur de växer, samt Levi Gårseth-Nesbakk, med inriktning på redovisning och ekonomistyrning.
– Enkelt beskrivet tittar jag på hur man får ut mest av begränsade resurser, säger Levi Gårseth-Nesbakk.
Resultatet presenterades i två rapporter som blev klara 2012–2013.
– En sak som vi kom fram till var att folk i branschen först och främst är fackfolk. Det innebär att det har kommit in i branschen för att de kan redovisning. Däremot har få av dem någon erfarenhet som ledare, säger Levi Gårseth-Nesbakk.
Behovet av en ledarroll blir större när företaget växer, dels för att personalen behöver ledning, men också för att styra och orientera verksamheten. Som en konsekvens av bristen på ledarskap och styrning var flera av de undersökta företagen inte medvetna om vilka val de hade gjort. Det såg de två forskarna när de gjorde enkäter och djupintervjuer. Företagen hade utvecklats gradvis, många gånger utan genomtänkt plan, och hade många gånger tjänat på bättre styrning. Bristen på strategi och genomtänkt plan gällde också prissättningen. För trots att prissättningen är så viktigt för lönsamheten har den varit föga systematisk.
– Det finns en omedvetenhet om hur valet av pris hänger samman med styrning av företaget till exempel. Därför var också flera företag mindre lönsamma än vad de borde varit, säger Levi Gårseth-Nesbakk.
I den norska redovisningsbranschen finns det många små företag: 92,5 procent av byråerna hade mindre än tio anställda år 2010. Men det finns även större kedjor. Många gånger har de bättre styrning, men trots det sliter många av dem med lönsamheten.
– Det är faktiskt flera mindre byråer som går bättre än kedjorna. Det dyker upp en del kostnader när byrån blir större: teambyggande, rapportering och kontroller av en karaktär som inte behövs när man bara är en handfull personer, allt sådant kostar. I ett mindre företag kan också känslan av ansvar vara större. Man sliter för att få högre effektivitet, säger Levi Gårseth-Nesbakk.
Är det inte så i alla branscher då?
– Vi har inte jämfört med andra branscher. Men vi vet att något som präglar branschen är att den är väldigt kvalitetsorienterad. Att kunden ska vara nöjd, det särskiljer branschen. Om vi jämför med till exempel hantverksyrken ser vi inte alls samma höga servicegrad och kvalitetsorientering. Kundrelationerna är också långa jämfört med för hantverkare. Och lönsamheten blir svårare efter hand som man ”blir kompis” med kunden.
I dag får i genomsnitt 80–84 procent av de norska företagen i branschen sina intäkter genom timpris. Med timpris finns det egentligen ingen logisk drivkraft till att arbeta effektivare. Men trots det är det många byråer med timpris som arbetar för att effektivisera.
– Många har varit nästan besatta av effektivisering till exempel genom att köpa it-system. Det hänger inte ihop rent logiskt att använda stora pengar på it-system som gör att byrån får högre kostnader, med konsekvensen att färre timmar kan faktureras till kunden.
De två forskarna har utgått från premissen att branschen är intresserad av lönsamhet. Med andra prismodeller som fast pris, skapas ett behov av att jobba på ett annat sätt och att vara effektiv. Då är det till exempel viktigt att undvika de kunder som på norska kallas ”bärepåse-kunder”, som kommer med alla sina kvitton osorterade i en påse. Dessa får byråerna lägga kollosalt mycket tid på, och det är en mardröm om man har fast pris.
– I vår undersökning frågade vi: ”Är ni medvetna om vem ni väljer som kunder?” Och det visade sig att många har tagit emot i stort sett alla kunder som varit intresserade. Det finns också byråer som väljer bort kunder, men bara ett fåtal har en genomtänkt kundstrategi.
– Om man hade haft ledig kapacitet hade det inte varit konstigt. Men det var till och med så att många svarade att ”vi har mer än nog att göra, vi har inte tid egentligen för fler kunder.”
Slutsatsen är givetvis att byråerna borde selekterat kunder och välja bort till exempel de slarviga kunderna. Man kunde också tänka mer på att välja kunder i samma branscher, så att man får nytta av specialkunskaper om lagar, regler och kan använda specialsystem för en viss bransch. Då skulle man få effektiviseringsvinster.
– Det skulle man vinna på eftersom byråerna också säger att de vill bli goda och aktiva rådgivare även när det gäller värderingar och affärer. Då är det ännu viktigare med kundselektering. Byråerna måste fundera på vad de har för mål, och därefter välja en prismodell som hänger ihop med rätt strategi.
En annan prissättningsmodell, den värdebaserade, är väldigt attraktiv. I alla fall i teorin. Den har väldigt stor potential, menar Levi Gårseth-Nerbakk.
– Vi kom i kontakt med en verksamhet, med cirka 25 anställda i Oslo-trakten som hade detta system och det var också den med bäst lönsamhet.
Denna byrå var extremt systematisk och medveten i alla val som gjordes och hade också den mest professionella ledningen jämfört med de andra. Deras idé var, förutom att ha fasta kunder som de sköter bokföringen åt, att ge råd eller utföra avgränsade jobb som skapar värde för kunden. Redovisningsverksamheten får del av vinsten som kunden gör tack vare råden eller specialuppdraget. Denna prissättningsmodell ställer nya krav på redovisningskonsulterna. Ledaren var följaktligen mycket medveten om vem som rekryterades, och berättade följande om sin personalstrategi: ”Den som är världsmästare i debet och kredit är inte den som jag vill ha. Jag vill ha folk som kan dra ut på uppdrag till kunderna och prata med dem, inte de som kan skattereglerna bättre än andra ”. Levi Gårseth-Nerbakk berättar också att denna företagsledare var väldigt aktiv i styrningen och i att motivera personalen. Däremot gjorde han väldigt lite av själva produktionen.
– Det är annars ett stort problem i branschen, att den dagliga ledaren inte har tid att leda.
Även i den traditionella redovisningsrådgivningen kan man tänka sig värdebaserad prissättning:
– Ett sätt är att gå igenom verksamheten och titta på talen och ge råd om förändrade rutiner, andra försäkringar, rabatter, leverantörer. Om en sådan rådgivningstimme kan spara mellan 50.000 och 100.000 kronor till företaget, så kan rådgivaren behålla till exempel tio procent av vinsten. Det är ett sätt att arbeta på, säger Levi Gårseth-Nerbakk.
Fotnot: de två studierna heter ”lønnsomhet i regnskapsførerbransjen: store variasjoner og muligheter – bevisst satsing gir uttelling” klar 2012 samt slutrapporten från 2013 ”tilbud og etterspørsel av tjenester i relasjonen mellom smb-kunder og eksterne regnskapsførere – et spørsmål om vilje, evne og behov?”.
Åsa Ohlsson