Internräntan (IRR) mäter förräntning på sysselsatt operativt kapital i industriell verksamhet och utgör därför ett väsentligt och användbart mått för att erhålla och vidmakthålla lönsamhet. Det har Hasse R Persson visat i tidigare artiklar. I denna artikel diskuteras ytterligare ett exempel – hypotetiskt men med verklighetsanknytning.
Internräntan (IRR) utgör ett väsentligt och användbart mått för att erhålla och vidmakthålla lönsamhet, vilket jag har visat i tidigare artiklar. I denna artikel diskuteras ytterligare ett exempel – hypotetiskt men med verklighetsanknytning.
Jag utgår från exemplet i min första artikel om kapitaladministration i industriföretag (Balans Fördjupning #5/2016).
”Vid ett konsultuppdrag i början av 1970-talet önskade ett företag hjälp med att prissätta en ny produkt, faktiskt en världsnyhet. De hade investerat 100 MSEK och räknade med en nettovinst på 30 MSEK under 3 år. De blev minst sagt förvånade när jag meddelade att investeringen visserligen till synes skulle lämna 30 % i avkastning men att en enkel analys av kassaflödet visade att de inte ens hade tjänat igen investeringen under dessa år. Deras reaktion blev ”vi tyckte vi tog i så in i ...”. Det blev förmodligen en annan prissättning sedan.
För att få en lönsamhet på 30 % inom tre år krävs i detta exempel en annuitet på 55,1 MSEK, för 20 % 47,4 MSEK och för 10 % 40,2 MSEK.”
Hur företaget agerade finns har jag ingen vetskap om. Min avsikt är att, baserat på siffrorna ovan, hypotetiskt genomlysa exemplet och visa den mer utvecklade rådgivning jag skulle ha meddelat i dag. Vid första påseende tycks projektet ändå intressant. Vid oförändrad nettovinst skulle det ge positivt kassaflöde efter fyra år och ha gett hygglig vinst efter fem år. Men villkor kan snabbt förändras. I samma artikel som ovan relateras även en samtida konkurrenssituation i USA. Där räknades det med konkurrens redan efter ett halvår, visserligen med en mindre komplicerad produkt. Exempelföretaget ovan kunde nog räkna med konkurrens inom 1–2 år. Det fordras ingen större fantasi för att fundera ut andra möjliga bakslag. Följande utveckling är inte helt otänkbar.
Investeringens utfall förutsättes vara enligt budget, –100 MSEK.
Redan år 1 tillstötte kvalitetsproblem, som åtgärdades men kostade 5 MSEK.
År 2 kom konkurrens som minskade vinsten till 25 MSEK.
År 3 insågs att en ny modell måste fram med nya utvecklingskostnader som följd.
Redan inses att exemplet kan vara av den art professor Ulf af Trolle beskrev, refererad i samma artikel (#5/2016), nämligen att det hade en ”prispolitik, som måste leda till ruin, även om volymförväntningarna skulle infrias, och som måste leda till snabb katastrof, när de inte infrias”.
Vi får hoppas att min inkommendation bar frukt. Vad hade jag haft att tillägga i dag? I första hand hade ytterligare understrukits vikten av att konstruera en kalkylmodell som tydligt påvisar att investeringsbeloppet måste tjänas igen med tillägget att detta av konkurrensskäl måste ske så snabbt som möjligt. Vidare hade påpekats vikten av att kalkylmodellen måste bli flerårig och principiellt fungera hela projektets livstid för uppföljning och korrigering. Modellen skulle baseras på det operativa kassaflödet för produkten genom att detta registreras.
Om denna rekommendation givits vid tillfället och följts hade det ju varit möjligt att studera utfallet. Nu är detta endast möjligt om någon intresserad sparat någon dokumentation och kan delge denna. Hur hade utfallet blivit om något av de föreslagna alternativen kunnat väljas? För att kunna diskutera detta är det nödvändigt att göra ytterligare – hypotetiska – antaganden.
Hur sattes priser på 1970-talet? Min begränsade erfarenhet är att priset oftast relaterades till TK, alltså tillverkningskostnaden eller styckkostnaden per produktenhet. Eftersom det gällde en ganska avancerad produkt har TK satts till 10 TSEK/enhet. Antag att företaget ursprungligen valde ett pris motsvarande 2 x TK, alltså 20 TSEK vilket ger täckningsgrad 50 %. Detta leder som visas i tabell 1 till en total förlust på 10 MSEK samt en internränta på –5,09 %.
De andra alternativen visas i tabellerna 2–4. Som synes måste priserna höjas till respektive 28,35, 25,82 och 23,40 för att nå IRR till 30 %, 20 % och 10 %. Detta har åstadkommits genom att först räkna fram annuitet för respektive räntesats. TK har hållits konstant, 10 TSEK liksom antalet sålda enheter. Pris har sedan beräknats och insatts i tabellhuvudet, varefter IRR beräknats, som koll. Som jämförelse har även täckningsgrad beräknats. Täckningsgraden höjs från ursprungliga 50 % till respektive 64,73 %, 61,28 % och 57,27 %.
Vänner i USA har påpekat för mig att en produkt bör vara unik, helt eller delvis, för att det ska vara möjligt att ta ut ”överpris” vid uppstart (skimming). Å andra sidan är detta också ett villkor för att det ska gå att snabbt tjäna in investeringen och därigenom behärska prissättning i ett senare skede. Detta är i korthet receptet för att lyckas i affärer om uppstarten varit en inte obetydlig produktutveckling.
Som synes i tabellerna ovan nås vid de givna antagandena ”break even” redan efter två år i tabell 2 och nästan i tabell 3. I tabell 4 tas ändå hem 80 % av investeringen efter två år. Alla alternativ är därför tänkbara för målsättningen att ta hem investeringssatsningen snabbt.
Nyhetsvärdet av produkten samt lönsamhetspotentialen för kunden bör avgöra initialnivån på priset. Det ”unika” i affären kan ju förstärkas av en kalkyl som visar hur mycket kunden tjänar eller sparar på produkten, exempelvis per år. Lägg märke till att internräntemodellen utgör en utmärkt metod att ”malla” in prisnivåer och därmed ett utmärkt komplement till brutto bidrag (summa kassaflöden).
Det går naturligtvis att fatta beslut i ovanstående riktning även genom att kontrollera enbart det operativa kassaflödet, men det är inte oväsentligt att samtidigt få ett mått på förräntningen av det sysselsatta kapitalet. IRR belyser dessutom likviditeten och risktagandet eller, sammantaget, hur effektivt det sysselsatta kapitalet används.
Första steget är alltså att lägga upp en intäktsstrategi. Nästa steg är att registrera det operativa utfallet. Sedan ska detta studeras med jämna intervall för att ”hålla kursen” och vidta nödvändiga korrigeringar. Samma modellstruktur kan användas för efterkalkylen. Detta bör ske minst månadsvis men ännu tätare är fullt möjligt, som antytts i tidigare artiklar. Oavsett vilket alternativ som – hypotetiskt – kunde ha valts ger alla utrymme för en strategi med sänkta priser år 2 eller 3 om detta visar sig önskvärt för att försvåra konkurrens. Annars är det bara att trumma på.
Hur det i själva verket avlöpte går förmodligen inte att reda ut, som ovan nämnts, om inte någon intresserad inom företaget har gjort en egen uppföljning. I den gängse årsredovisningen lär det inte gå att få reda på utfallet annat än i grova termer, av flera skäl. Ett sådant skäl är att produkter eller produktgrupper normalt inte redovisas särskilt. Observera att jag inte pläderar för att denna registrering och uppföljning nödvändigtvis ska finnas i detalj i årsredovisningen. Min poäng är att registrering av operativa kassaflöden är nödvändig för den kontinuerliga styrningen av företaget.
Rådet till företaget i dag skulle alltså vara att internt redovisa det operativa kassaflödet för de tunga produkterna, så att detta kan följas upp under livslängden. Det är angeläget att fortlöpande notera dessa ekonomiförlopp för att kunna styra företag till uthållig lönsamhet och helst även medge organisk tillväxt. Årsredovisning i all ära men det gäller att möta alla problem med rätta åtgärder när de uppkommer och med full koll på ekonomin under dessa produkters hela livslängd. Inte minst utfasning och infasning av produkter måste kontrolleras på detta sätt, särskilt om de konkurrerar om samma marknad.
Önskvärda åtgärder
”IRR is in fact a favorite metric of many CFOs, Controllers, and other financial specialists.” Detta citat är hämtat från en skrift om IRR utgiven av Business Encyclopedia ISBN 978–1929500109, Updated 2017–10–10 (c) 2017 Solution Matrix Ltd. Detta speglar förmodligen läget i USA och rimmar väl med andemeningen i mina artiklar, nämligen att IRR är en god måttstock på hur effektivt det sysselsatta kapitalet används (och därför ett komplement till bruttovinst, överskott, bidrag). Det finns emellertid rent mytiska påståenden om internränta. Ett sådant hävdar envist att inkommande kassaflöden måste reinvesteras till samma räntefot (IRR) för att beräkningen ska vara giltig.
I artikeln ”What is IRR and how does it work?” av Robert Schmidt (Propertymetrics.com), publicerad June 9,2014, tas denna fråga upp under rubriken ”The Myth of The Reinvestment Rate Assumption.” Robert Schmidt skriver följande: ”One of the most commonly cited limitations of the IRR is the so called ’reinvestment rate assumption’. In short, the reinvestment rate assumption says that the IRR assumes interim cash flows are reinvested at the IRR, which of course isn’t always feasible. The idea that the IRR assumes interim cash flow are reinvested is a major misconception that’s unfortunately still taught by many business school professors today.” Han fortsätter: ”The internal rate of return is a discounting calculation and makes no assumptions about what to do with periodic cash flows received along the way. It can’t because it’s a DISCOUNTING function, which moves money back in time, not forward.”
I min tidigare artikel (#5/2016) visade jag hur en årsränta (i en bank) på 6 % förvandlades till en effektiv ränta på 6,17 % genom inbetalning per månad. Denna beräkning utfördes med internräntemetoden. Den högre räntan (som vanligen meddelas av banken som upplysning) är betingad av den större tidsnytta banken har genom de tidigare inbetalningarna. Med andra ord, banken disponerar beloppen tidigare jämfört med att få hela summan vid årsskiftet. Att påstå att banken måste reinvestera de tidigare inbetalningarna till samma procentsats, 6,17 %, för att beräkningen ska vara giltig är inte trovärdigt. Hur skulle detta administreras?
Andra myter: Internräntan visar inte vinstbelopp (överskott, bidrag). Helt riktigt. Å andra sidan visar inte dessa storheter förräntningen och hur effektivt sysselsatt kapital används med mera. Dessa storheter kompletterar därför varandra.
Det vore därför tacknämligt om svartmålningen av internränta kunde upphöra så att framtida forskning kunde finna nya vägar. Denna forskning bör inriktas på att utnyttja befintlig och kommande datorkraft till att utveckla nya styrinstrument som kan komma svenska företag tillgodo och möjligen minska risken för att entreprenörer köps upp av USA (har antytts risk för i SvD Näringsliv, 2017–09–06).
Det är inte problemfritt att använda internränteberäkning. Exempelvis, kan flera (matematiska) lösningar uppkomma men detta problem är av överkomlig art, vilket har visats i mina artiklar. Internräntan behövs för att fullt kunna utnyttja datorerna som beslutshjälpmedel vid ekonomisk styrning av företag och för att utvecklingen skall föras framåt inom detta område. Ekonomistyrning av företag ligger hästlängder efter annan utveckling i ett hundraårigt perspektiv. Se exempelvis på flygets utveckling under denna period.
Tittar man däremot på en årsredovisning för 1917, vad hittar man där? Jo, två balansräkningar samt en vinst- och förlusträkning! I flygplan navigerade man med karta och kompass för 100 år sedan. Hur skulle nutida jumbojättar klara sig med karta och kompass? Jämförelsen är kanske elak i överkant. Men man kan också göra jämförelser med magnetröntgen och att det går att studera molekyler i detalj, exempelvis. Det är nog dags att kavla upp ärmarna.
Hasse R Persson är civilingenjör och företagsekonom. Han har lång erfarenhet från chefsuppdrag inom bland annat AGA, SAAB och Ericsson. Han driver ett konsultbolag som arbetar med metoder inom “Profit Management” baserade på internränta.