Snabba bokslut

För att få fram snabba bokslut inom de fastställda tidsramarna krävs en decentraliserad organisation som möjliggör snabba kommunikationer samt en god kvalitet på redovisningspersonalen. Detta framhålls i denna artikel av direktör Ingvar Nordström, chef för koncernredovisningen vid PLM. PLM som är en internationell koncern med verksamhet i fem olika länder är organiserat i elva divisioner med resultatsansvar samt ett koncernkontor med gemensamma funktioner för finans och administration samt personal, information och samhällskontakt.

Av tradition brukar PLM vara ett av de första företagen att publicera ett fullständigt årsbokslut. Snabbheten är inget självändamål utan medför många positiva effekter. Företagsledning och anställda får snabbt en bekräftelse på hur det gångna året har varit. Visserligen utarbetas kontinuerligt interna rapporter, som ger en god bild av utvecklingen inom företaget, men trots allt så tillmäts det officiella bokslutet en betydelse som överstiger värdet av interna rapporter och bedömningar. En annan fördel är att man tidigare med full kraft kommer igång med det nya årets problem när väl det gamla året har avslutats. Genom årsredovisningen får vidare aktiemarknad, kreditinstitut och allmänhet på ett tidigt stadium information om företagets utveckling.

Snabbheten innebär naturligtvis även nackdelar. Det krävs en stor insats av redovisningspersonalen och under januari kan det därför bli många långa arbetsdagar. De nya lagar och förordningar, inte minst på beskattningsområdet, som brukar komma under hösten underlättar inte arbetet. Anvisningar och formulär kommer oftast så sent att planering och förberedelsearbete måste grunda sig på ett ofullständigt material, vilket lätt medför dubbelarbete.

PLM-koncernen bedriver verksamhet i fem länder och är organiserad i elva rörelsedrivande divisioner, vardera innehållande ett varierande antal företag eller verksamhetsställen, vilka upprättar sina egna bokslut. Totalt upprättas ett femtiotal bokslut, vilka sedan sammanställs till divisionsbokslut och slutligen till ett bokslut för hela koncernen.

Det sätt på vilket företaget är organiserat leder således till att en stor del av bokslutsarbetet blir decentraliserat och att många personer blir inblandade och beroende av varandra. Många problem blir gemensamma och istället för att var och en skall lösa dem så utgives centrala anvisningar, som innebär att alla kommer att behandla problemen på samma sätt. Detta medför dessutom en större flexibilitet och rörlighet mellan personalen på olika avdelningar och företag. De känner igen och kan uppläggningen av bokslutsinstruktionerna.

Vårt bokslutsarbete bygger inte på några ovanligt avancerade rutiner eller hjälpmedel utan följer i stora drag det normala arbetsmönstret som förekommer i de flesta företag. ADB finns naturligtvis med i bilden, men inte som ett underverk producerande bokslut så fort man trycker på en knapp, utan mera som ett hjälpmedel i de normala administrativa rutinerna.

Vi tror däremot att den andliga miljö som finns i företaget betyder mycket. Hela företaget, styrelse, företagsledning och anställda, måste vara inställda på att få fram ett snabbt bokslut och vara medvetna om vad detta innebär. Man måste vara beredd att ta risken av att någonting kan bli fel både innehållsmässigt och tidsmässigt även om alla arbetar på att eliminera dessa risker i största möjliga utsträckning. Alla måste vidare inse vikten av att beslut fattas och åtgärder vidtages på fastställda tidpunkter samt medverka till att detta sker. Tidsprogrammet utgör därför en del av bokslutsarbetet som vi fäster stor vikt vid.

TIDSPROGRAM

Detaljerade tidsprogram är ett villkor för att kunna hålla ett fast grepp om bokslutsarbetet. Vi har ett övergripande tidsprogram som gäller för alla enheter i koncernen och omfattar arbetet från probleminventering i december till bolagsstämma och aktieutdelning i april påföljande år. (Se figur 1.) De viktigaste tidpunkterna utgör de tidsangivelser då bokslutsmaterial av olika slag skall komma koncernkontoret tillhanda och med utgångspunkt från dessa tidsangivelser uppgör varje division och verksamhetsställe sina egna tidsprogram för bokslutsarbetet. De enskilda arbetsuppgifterna är då angivna punkt för punkt med uppgift om vem som utför dem och när de skall vara klara. (Se figur 2).

I vissa fall kan det verka som vi går till överdrift, men detaljrikedomen i tidsprogrammen har många fördelar. Man tvingas att tänka igenom arbetsgången i förväg och finner många gånger arbetsuppgifter, som kan tidigare- eller senareläggas till tidpunkter då tidsprogrammet inte är så pressat. Detaljerna medför också att man snabbt blir medveten om förseningen ifall programmet inte kan hållas. Sjukdom eller annan bortovaro kan naturligtvis förstöra den bästa planering, men genom att se på programmet får man klart för sig vilka arbetsuppgifter som skulle ha utförts av den frånvarande och kan snabbare sätta in motåtgärder.

EXAKTHET – RIMLIGHET

En annan faktor, som betyder mycket i arbetet är att man i viss mån ger avkall på exaktheten till förmån för rimligheten. Istället för att vänta på de sista räkningarna för att kunna bokföra de exakta kostnaderna kan man göra en rimlig uppskattning som med största sannolikhet kommer att stämma mycket väl. Detta har också visat sig vid de uppföljningar av interimsposterna som internrevisionsavdelningen utför i efterhand mot inkomna leverantörsfakturor och räkningar. Differenserna har hitintills varit relativt små och legat inom acceptabla gränser. I de flesta system och rutiner finns inbyggt automatiska kontroller som gör att ”småfel” upptäcks och blir tillrättade. Reskontrorna måste stämma med huvudboken, betalningstransaktioner sker via bank eller postgiro och skall stämma överens med saldobesked etc. Vid kontroll av bokslutsarbetet kan man därför reducera detaljkontrollerna och anslå en stor del av tiden till rimlighetskontroller för att se ifall det kan ha uppstått några principiella eller systematiska fel.

BOKSLUTSARBETET

Själva planeringen av bokslutsarbetet startar på hösten. Erfarenheterna från tidigare års bokslutsarbete gås igenom, tidsprogram upprättas och bokslutsproblem kartlägges och diskuteras. I början av december är probleminventeringen klar och det är oftast principiella värderingsproblem, men det kan även vara problem av typen under vilken rubrik i resultat- eller balansräkningen en post skall redovisas. Problemens art varierar, men det viktigaste är att vi får fram en lösning på dem redan innan det verkliga bokslutsarbetet börjar och i början av januari träffar vi våra revisorer för att få deras godkännande av våra lösningar eller deras förslag till bättre alternativ.

Till styrelsemötet i december tager vi fram ett beräknat resultatsutfall för koncernen och de enskilda bolagen och på grundval av dessa siffror uppgöres ett förslag till preliminär vinstdisposition i de olika bolagen. Bokslutsdispositioner, utdelning och koncernbidrag mellan bolagen fastställes preliminärt och ifall resultaten följer resultatsbedömningarna så gäller de preliminära beskeden. Vid smärre avvikelser så har vi anvisningar om vilka förändringar i bokslutsdispositionen som skall vidtagas.

Efter årsskiftet kommer det verkliga bokslutsarbetet igång. Första veckan går åt till insamling av erforderligt bokföringsunderlag i form av leverantörsfakturor, ränteuppgifter m m samt utskickande av kundfakturor på årets sista leveranser.

De interimistiska posterna behandlas under vecka två och för att fånga upp dessa använder vi oss av olika metoder. När det gäller varor och tjänster får vi tag på det mesta genom inköpsrekvisitioner och mottagningsnotor. Dessutom skickar vi ut förfrågningar till kostnadsansvariga om vilka erhållna varor eller tjänster som inte fakturerats och vad den beräknade kostnaden uppgår till.

Bokslutsarbetet fortgår sedan enligt det vanliga mönstret, som förekommer i de flesta företag och till den 15 februari föreligger ett fullständigt bokslut för underskrift av styrelsen. Dagen efter publiceras det i tidningarna. Revision av bokslutet har ännu inte ägt rum, men på grund av de fortlöpande kontakter som förekommit med revisorerna så är riskerna mycket små att bokslutet skulle innehålla något väsentligt som revisorerna inte skulle kunna acceptera.

SAMMANFATTNING

För att få fram snabba bokslut inom de fastställda tidsramarna krävs en decentraliserad organisation som möjliggör snabba kommunikationer samt en god kvalitet på redovisningspersonalen. Som hjälpmedel används ett standardiserat rapporteringssystem som tillämpas av alla oberoende av i vilket land dotterföretaget är beläget och vilka lokala regler och bestämmelser som gäller. Den decentraliserade organisationen kräver dessutom centrala instruktioner och detaljerade tidsprogram för att enhetliga bokslut skall komma fram samtidigt från alla bolag.

Snabbheten behöver vidare inte stå i motsatsställning till hög standard på boksluten, utan dessa två begrepp kan mycket väl förenas. Risken för felaktigheter elimineras genom rimlighetskontroller och kontroller mot tidigare gjorda utfallsbedömningar. Tidsprogrammet kan naturligtvis komma att spricka, men det är då viktigt att det upptäcks så snabbt som möjligt så att motåtgärder kan vidtagas.

Direktör Ingvar Nordström, chef för koncernredovisningen vid PLM.