Efter alla kreditförluster höjdes flera röster för att revisorerna skulle vara aktivare i bevakningen av företagens kreditpolicy. Men ska de verkligen det? Lars Malmström har talat med konsulter, företag och ordföranden i FARs revisionskommitté.
Ordet kredit kommer från italienskans credere vilket betyder att tro. Att ge kredit innebär alltså att ge tro, att tilltro någon om att betala sina skulder.
Är det kanske tid att sluta grunda kreditgivningen på tro, utan lita mer på vetande? Sapere = att veta. Sapit? Debet och sapit!?
1991 gjorde leverantörer och andra oprioriterade fordringsägare kreditförluster på cirka 10 miljarder kronor. 1992 förlorade svenska leverantörer svindlande 35 miljarder kronor. 1
Att mer rutinmässigt ge affärskrediter började praktiseras först vid sekelskiftet. Då var antalet kunder få och de sociala bindningarna mellan köpare och säljare stort. Sedan dess har kreditgivning vuxit mycket kraftigt i volym. I dag utgör kundfordringar mellan 30 och 60 procent av balansomslutningarna i de 16 största företagen på Stockholmsbörsen, enligt en rapport från Nuteks riskbedömningsprojekt.
– Mer än 95 procent av all försäljning sker mot kredit och egentligen kan ingen affär göras utan att företagens kreditfunktioner är involverade. Kredithanteringen påverkar alltså företagens lönsamhet på ett avgörande sätt.
Det säger Vidar Stenberg, kredit- och finanskonsult inom det oberoende kunskapsföretaget Treasury Management. Tidigare var Vidar Stenberg kreditchef och finansdirektör på Texaco Oil AB. I dag utbildar han företag i kredit och reskontrahantering.
– Under 80-talet ägnade framgångsrika storföretag mycket energi och resurser på att trimma sina balansräkningar, berättar Vidar Stenberg.
Anläggningstillgångarna har minskats genom olika former av leasing, renting och sale- and leaseback-konstruktioner. För omsättningstillgångar minskades kapitalbindningen i varulager genom bland annat just-in-time-tekniken.
– Framgångarna har inte heller uteblivit och mycket kapital har frigjorts, konstaterar Vidar Stenberg. Men samtidigt har ytterst lite uppmärksamhet ägnats åt kundreskontran, trots att kundfordringar är ofta de största och för närvarande också de osäkraste tillgångarna i balansräkningen.
I dag räknar man allmänt med att närmare 80 procent av de totala besparingsmöjligheterna inom traditionell cash management finns inom kredit- och reskontrahantering.
Frigjort kapital = fakturerat belopp inkl moms/antal arbetsdagar per år (250).
C-G Larsson beräknar i sin bok ”Cash-Management för företag” (Studentlitteratur 1988), att företag kan frigöra kapital i storleksordningen 0,4 procent av omsättningen genom att minska den verkliga kredittiden med en arbetsdag. 2
– Det innebär att ett företag som Electrolux skulle frigöra 400 miljoner kronor om de kunde korta sina kredittider med en arbetsdag, konstaterar Vidar Stenberg. Vid en ränta på 10 procent skulle Electrolux vinst alltså förbättras med 40 miljoner kronor.
Under normala tider är det inte kreditförlusterna som innebär de största kreditkostnaderna för företagen, utan just den kapitalbindning som långa krediter innebär.
Kreditförlusterna har ökat dramatiskt
– Normalt är kostnaden för denna kapitalbindning sex till sju gånger större än kreditförlusterna. Men de senaste åren har kreditförlusterna ökat så dramatiskt att de ofta överstiger kapitalbindningskostnaderna.
Samtidigt innebär kortare kredittider också att kreditrisken minskar.
– Kunskapen om hur kredithanteringen påverkar lönsamheten och vad kreditförluster egentligen kostar ett företag är mycket dålig i Sverige, berättar Vidar Stenberg.
Detta gäller i dag trots att det höga antalet konkurser och de enorma kreditförluster som inte minst drabbat bankerna är väl kända. Men studier av de ekonomiska konsekvenserna av konkurser visar att de största förlusterna ofta görs av konkursföretagens leverantörer och av staten som fordringsägare till bland annat skatter och avgifter. Utdelningen till oprioriterade fordringsägare är normalt endast cirka två procent.
Sedan dess har alltså leverantörernas kreditförluster ökat dramatiskt, men inte lika mycket som bankernas. Medan leverantörerna förlorade 10 miljarder kronor 1991, var bankernas kreditförluster cirka 35 miljarder kronor.
– Många av dessa förluster är i själva verket onödiga, anser Vidar Stenberg.
Med en marknadsanpassad kreditpolicy som innebär ett kontrollerat risktagande och kunskap om vad kreditförluster egentligen kostar företaget så skulle stora delar av förlusterna kunna undvikas, anser han.
– Vilken säljare vet eller tänker på att en kreditförlust vid en vinstmarginal på cirka tre procent, vilket var svenskt genomsnitt 1992, innebär att säljaren måste sälja ytterligare för ett värde av 33 gånger den förlorade intäkten för att täcka företagets förlust?
Den undersökning som Nutek tog initiativ till inom det så kallade Riskbedömningsprojektet visar att de flesta tillfrågade företag saknar en övergripande kreditpolicy. På frågan ”Beskriv Ditt företags kreditpolicy på en övergripande företagsnivå” svarade många exempelvis ”Sälja varor på kredit – så säkert som möjligt” eller ”Noggrann kreditkontroll/övervakning...”.
– Många företag uttrycker i sin kreditpolicy bara betalningsvillkor som att ”Vid stora order fordras bankgaranti eller förskott”.
Endast ett fåtal företag visar sig ha en kreditpolicy där man poängterar att kredithanteringen sätter i gång redan innan försäljarna besökt kunderna för första gången.
– Processen startar redan när man väljer ut vilka kunder man ska bearbeta; det vill säga etablerade företag med tillräckligt god kreditvärdighet. Kreditfunktionen används alltså som ett hjälpmedel att lära säljaren att skilja på bra betalare, tröga betalare och icke betalare, och därefter anpassa affären efter denna insikt. Det gäller att anpassa krediterna efter bransch och kund, och använda den som ett effektivt medel för att styra marknadsföringen och öka försäljningen.
Ett fåtal företag i undersökningen fördelade också kreditkostnaderna på de affärsansvariga inom marknadsavdelningen, vilket gör att försäljningschefer får ekonomiskt ansvar för både försäljningskontrakt och faktisk betalning.
Svaren i Nuteks undersökning visar att de flesta av de tillfrågade företagen saknar en dokumenterad kreditpolicy såväl på övergripande företagsnivå. som i form av praktiska rutiner. Undersökningen visar också att avsaknaden av en övergripande kreditpolicy och av interna regler skapar ständiga samordningsproblem i den löpande kreditförsäljningen och resulterar i försämrad lönsamhet.
Varför är då medvetenheten om dessa frågor så låg?
– Den främsta anledningen är brist på kunskap – man vet helt enkelt inte vad dålig kredithantering kostar företaget, säger Vidar Stenberg.
Låg status
I de flesta företag har kreditavdelningen en mycket låg status och befinner sig långt ner i hierarkin. Många gånger betraktas kreditavdelningen som någon sorts nödvändigt ont som hämmar försäljningsutvecklingen och stör kundrelationerna.
– En marknadsanpassad kreditpolicy parat med utbildning av såväl säljare som ekonomipersonal, är företagens kanske främsta medel att höja lönsamheten i dag. En stor del av de enorma kreditförluster företag och banker drabbats av de senaste åren, beror på uppenbara brister i kredithanteringen. Det är väl ingen hemlighet att flera svenska banker och finansbolag helt saknade en fungerande kreditpolicy för inte så länge sedan.
Han nämner exempelvis Nyckeln:
– Vid denna krasch, som skakade hela finansmarknaden i Sverige, förekom inga olagligheter, det har utretts i domstol. Kraschen berodde helt enkelt på att kreditkompetensen saknades...
Under 80-talet användes knappast datorstöd i kreditgivningen och man baserade i allt för hög grad kreditgivningen på säkerheter och tron att säkerheten skulle stiga i takt med inflationen, förklarar Vidar Stenberg.
– I dag arbetar man med att värdera företagens affärsidé, ledningens kompetens, konkurrens- och återbetalningsförmåga. Med hjälp av datorstöd försöker man prognostisera kassaflöden och göra känslighetsanalyser. Detta blir en allt viktigare del i riskbedömningen. Genom uppkoppling till UC eller Soliditet kan en analys baserad på fem års verksamhet genomföras på mindre än fem minuter.
Det är här Vidar Stenberg hävdar att revisorerna har en uppgift.
– Det finns en tämligen spridd uppfattning om att revisorerna genom att inta en mer självständig hållning och spela en aktivare roll, kunde ha lindrat bankkrisen eller åtminstone förvarnat om den på ett tidigare stadium.
– Även om man inte delar den uppfattningen – revisorns uppgift är inte att tala om för ledningen hur affärerna ska bedrivas – så ska de ändå enligt FARs rekommendationer ”... eftersträva att lämna förslag till förbättringar i fråga om företagets organisation, redovisning, kalkyler, budgetering etc.” Har företaget ingen kreditpolicy vore det lämpligt att revisorerna påpekade detta och i positiv anda informerade företagsledningen om vikten av en sådan.
Leder det inte till någon bättring, anser Vidar Stenberg att det är revisorns plikt att i sin rapport informera ägarna om ledningens bristfälliga sätt att hantera företagets ekonomi och risktagande.
– Vore jag aktieägare skulle jag definitivt vilja veta om företaget har en policy för hur man styr och följer upp sin kreditexponering. Så viktigt är det för ett företags framgång och långsiktiga överlevnad, konstaterar han.
Vad säger revisorerna?
Balans lät frågan gå vidare till Ulla-Britt Nordin, auktoriserad revisor på Price Waterhouse och ordförande i revisionskommittén.
– Det är knappast revisorernas uppgift att bestämma risknivån i ett företag och det är inte heller rimligt att revisorn på något sätt skulle garantera företaget mot kundförluster, säger hon.
Det säkraste sättet att inte göra några kreditförluster är att inte ge krediter.
– Men hur många affärer skulle göras under sådana förhållanden. Återigen; det kan inte vara revisorns uppgift att göra sådana affärsmässiga överväganden.
I dag görs dock allt fler affärer med äganderättsförbehåll – det vill säga att leverantören förbehåller sig rätten till varan till dess full betalning är erlagd.
– Frågan är bara hur inskränkningar och hur mycket kontroll kundförhållandet tål. Och antag att ett företag bestämmer sig för att inte ge krediter annat än mot tillfredsställande säkerhet. Men vad är tillfredsställande säkerhet?
För några få år sedan ansågs fastigheter som den mest tillfredsställande säkerheten av alla.
– Hur det gick vet vi i dag. Vem ska alltså avgöra vad som är tillfredsställande säkerhet? Skulle det också bli revisorns uppgift? Revisorns uppgift är att kontrollera att andra gör vad de är ålagda att göra på ett lagenligt sätt. Skulle han i detta fall då både sätta upp reglerna och se till att de efterlevs?
– Självklart ska revisorn titta på företagets kreditsituation och föra en dialog med ledningen om detta, slå larm om eftersläpningarna blir för stora. Men frågan är om man ska göra detta till ett obligatorium. Jag anser inte det.
Sedan några år tillbaka har bankerna kravet på sig att ange beloppet på oreglerade fordringar äldre än 60 dagar i sina redovisningar. Kan man inte tänka sig samma regel för företag?
– Deras huvudsakliga verksamhet är inte att ge krediter, som bankerna, svarar Ulla-Britt Nordin. Det finns så många andra funktioner och aspekter som har betydelse för ett företags resultat än utestående kundfordringar. Man kan alltid ropa efter mer information, men ska man lagstadga om den finns det angelägnare områden än krediter och kreditpolicy. Ska bolagen i sina årsredovisningar exempelvis informera om att de har ”hedgat” skulder och tillgångar utomlands? För många företag har detta större ekonomisk betydelse än kundfordringarnas åldersstruktur. Trots allt förutsätts ju företagen göra reservationer för osäkra fordringar.
Ulla-Britt Nordin anser att de flesta revisorer har god kunskap om cash management och också har åsikter om rimliga kreditnivåer.
– Denna kunskap bör självklart komma företagen till godo.
Så fungerar det också i praktiken eftersom revisorn ofta är den person som det ligger närmast till hands för ledningen att diskutera sin kreditpolicy med.
– Däremot är det inte självklart att det är revisorns ansvar att i alla lägen ta Initiativet till diskussionerna med företagsledningen, på samma sätt som jag inte anser att man ska detaljreglera företagsledningarna inom detta område. När det gäller kreditsäkerhet finns det andra och kanske starkare påtryckningssätt. I dag har praktiskt taget alla företag banklån i någon form och det ligger självklart i bankens intresse att företaget sköter sin kreditpolicy. Bankerna borde alltså kunna kräva att deras låntagare sköter sin egen kreditgivning. Därmed alltså inte sagt att revisorn inte också har en roll att spela här.
Torulf Jönsson är ekonomikonsult för små och medelstora företag på KPMG Bohlins i Lund.
– Ur revisorns synpunkt måste det vara viktigt att kunna hjälpa sin kund att göra riskbedömningar, säger han. Särskilt små och medelstora företag har ofta problem med detta och då ska vi naturligtvis som en ren service kunna hjälpa dem att utforma en fungerande kreditpolicy. I dag finns det ju också databaserade hjälpmedel för detta.
Riskbedömningen är företagsledningens sak
– Däremot instämmer jag med Ulla-Britt Nordin – revisorn kan aldrig ta ansvaret för riskbedömningen, det måste företagsledningen stå för. Samtidigt anser jag dock att det ingår i en revisors arbetsuppgifter att se till att företaget har en fungerande kreditpolicy, helt enkelt därför att det ligger i företagets bästa intresse.
Att alla företag borde ha en kreditpolicy, det tycks man vara enig om. Men vad är då en fungerande kreditpolicy och hur bygger man upp den?
Fosselius & Alpen AB är en grossist i byggbranschen med cirka 450 anställda och omsätter cirka 1,3 miljarder kronor per år. Fosselius & Alpen AB är ett helägt dotterbolag till Dahl International AB, som i sin tur är ett helägt dotterbolag till förvaltnings AB Ratos.
– Som företag i byggbranschen drabbades vi mycket hårt av konjunkturnedgången, berättar Lennart Vedsmand, administrativ direktör på Fosselius & Alpen AB. Våra försäljningsvolymer sjönk med nära 50 procent på tre år och kundförlusterna steg mycket snabbt.
På Fosselius & Alpen fanns vanliga rutiner för krediter, krav och liknande.
– Men någon aktiv kreditpolicy hade vi inte och nu gick utvecklingen så snabbt att vi helt enkelt inte hängde med. Det är också svårt att byta kultur och plötsligt ställa hårda krav på gamla kunder. Det höll också på att gå illa. Då fick man kontakt med Vidar Stenberg och började som första steg tillbaka att utforma en kreditpolicy för hela företaget.
– Grundtemat var positivt: att i en vikande marknad skapa merförsäljning med hjälp av olika former av säkerheter och öka engagemanget från säljavdelningen i konsten att få betalt. Vad det också handlar om är att närma säljarna till kreditavdelningen och att marknadsfunktionen tar ett ansvar för hela affären.
Man skapade nya effektivare rutiner, lade upp ett system med limiter och vem som fick besluta om dessa, satte upp regler för vilka ytterligare säkerheter som ska tas. Betalningsvillkoren sägs över och aktivare krav- och uppföljningsrutiner skapades.
Kontinuerlig uppföljning
– Men den viktigaste delen av kreditpolicyn är att kontinuerligt följa upp alla kunder, såväl genom interna som externa källor, säger Vidar Stenberg. Det skedde genom den egna reskontran, bland annat via ett system med automatiskt kreditstopp när limiterna överskrids och som vid betalning automatiskt släpper kreditspärren.
Samtliga företagskunder bevakas också externt genom kreditupplysningsföretagens automatiska kreditbevakning. Kundernas kreditrating erhålls från upplysningsbyråerna och uppdateras automatiskt i bolagets kundregister.
Därefter vidtog med Vidar Stenbergs hjälp, en omfattande utbildningsinsats som mottogs mycket positivt.
– Syftet var att sprida policyn och få den accepterad i hela företaget, berättar Lennart Vedsmand, och att lära framför allt säljarna dels att en försäljning inte är avslutad förrän varan är betald och dels att diskutera kreditsäkerhetsfrågor med kunden. Det sista är nog det svåraste av allt.
En annan viktig åtgärd var att stärka organisationen med två kompetenta kreditchefer som ständigt reser mellan Fosselius & Alpens 36 olika arbetsställen runt om i landet och följer med säljarna på kundbesök. Kreditcheferna har också till uppgift att ständigt vidareutbilda säljarna och andra medarbetare i organisationen.
– Trots att säkerheter tidigare inte varit vanliga i vår bransch, så har kunderna varit mycket positiva och visat stor förståelse. Det handlar ju faktiskt också om en omtanke om deras intressen.
Dessa åtgärder har på knappt ett år minskat Fosselius & Alpens kundförluster med 75 procent.
– Nu är kreditförlusterna nästan tillbaka till den nivå vi låg på innan konjunkturraset, berättar Lennart Vedsmand. Dessutom har den nya kreditpolicyn, tillsammans med andra åtgärder, fört med sig ett betydligt bättre kassaflöde än tidigare. I själva verket är det ett av de viktigaste skälet till att Fosselius & Alpen fick ett positivt resultat 1993.
Lars Malmström är frilansjournalist. Han medverkade senast i Balans nr 11/93.