De flesta större företag använder i dag balanserade styrkort – Balanced Scorecards – för att styra sin verksamhet. Men de styrkort som används i dag mäter alltför sällan rätt och/eller gör det på fel sätt.
Troligen kan det spåras till ett feltänk i modellen eller dess uttolkare. Modellen, som lanserades i Harvard Business Review för åtta år sedan av Robert Kaplan och David Norton, har ofta beskrivits med bilden av en cockpit där beslutsfattarna är piloter. Man anlägger ett mekaniskt perspektiv och ser företaget som en maskin. Tankarna svävar till Biggles och Algys äventyr i de gamla Biggles-böckerna.
Pojkaktigt tänkande
Det är mycket manligt, eller rent utav pojkaktigt, över detta mekaniska tänkande. Kanske har det att göra med det inlärda perspektiv på tillvaron vi alla har från barnsben. Vi pojkar lekte med ångmaskiner och Mekano där vi om och om igen konstruerade fungerande, men döda, skapelser. Våra systrar lekte ständigt relationslekar av typen mamma, pappa, barn.
Framgång i dagens hårda konkurrens, där de döda produkterna blir mer och mer lika, bygger till allt större del på företagens förmåga att mäta och hantera värdeadderande relationer. Detta ställer inte bara krav på företagens förmåga att mäta mer balanserat och frekvent, utan också på handlingskraft och förmåga att ta korrekta beslut och agera på ett balanserat relationsfrämjande manér. Det är i beslutsfattarnas balanserade agerande som det relevanta företaget med långa värdeadderade relationer skapas.
Organisatorisk simultanförmåga viktig
Begrepp som social kompetens och emotionell intelligens dyker allt oftare upp i diskussionen kring framgångsrika ledare och beslutsfattare. Den egenskap man är ute efter är förmågan att uppfatta signaler, även subtila, från omvärlden och sedan koppla dessa till en trend av signaler, och på dessa snabbt reagera och styra. En sorts organisatorisk simultanförmåga.
Märkligt nog finner man inte kvinnans tydliga simultanförmåga i Sveriges betydelsefulla styrande positioner. Endast drygt 5 procent av SAS piloter är kvinnor (drygt 100 av 2 000). Och bara 0,7 procent (2 av 296) av bolagen på Stockholms fondbörs har kvinnliga VD:ar. Det skulle troligen vara ett rejält lyft för svenskt näringsliv om andelen kvinnor i beslutfattande ställning ökade.
Det vore dock att förenkla och naivisera komplexiteten i problemet att koppla det här önskade beteendet till kön. Beteendet att aktivt söka efter styrsignaler för att skapa värdegenererande relationer är mer kopplat till grundläggande värderingar än kön. Att aktivt låta företagets ”kvinnliga” styrkort agera kommunikationsinstrument och värderingsbas, tyder på företag som på allvar vill skapa en organisatorisk simultanförmåga. Detta släpper loss oanade konkurrenskrafter.
Mängder av kritiska instrument saknas i cockpit
Om vi spelar vidare på liknelsen av ett balanserat styrkort som en cockpit, så är sanningen hos majoriteten av dagens företag, att deras cockpit förmodligen saknar en mängd kritiska instrument. Skrämmande nog är detta även fallet i flygplanets cockpit. Var sitter till exempel instrumentet som mäter co-pilotens utbrändhet, eller flygvärdinnornas irritation över den knapphändiga informationen om orsaken till förseningen, eller passagerarnas dubbla irritation över både förseningen och flygvärdinnornas irriterade beteende?
Vid lite eftertanke kommer vi tillbaka till den manlige konstruktören som skapar fungerande mekaniska system, men inte levande organiska system. Denna manliga konstruktör finner vi i dag alltför ofta hos företagens ekonomiska controllers. En controller är för det mesta bra på finansiella nyckeltal, men mer sällan finner vi erfarenheter i det beteendevetenskapliga området. Ur styrperspektivet medarbetare, eller humankapital som det mer populärt kallas, hamnar kanske nyckeltal som antalet anställda, sammanlagd lönesumma, antalet kursdagar och personalens ålder. Det ska nämligen vara mått som finns lätt tillgängliga och helst snabbt översättbara i kronor och ören. Två ska vara dubbelt så mycket som ett.
Denna sanning gäller dock inte i dagens nätverksekonomi, där ett plus ett allt oftare visar sig vara långt mer än två. Kunskap och mänskliga relationer innehar nämligen tilltagande marginalnytta, vilket ställer långt större krav på hur de mäts och tolkas. Företag som släpper in beteendevetarna i skapandet av sina styrkort har insett var företagens verkliga konkurrenskraft sitter. Värdeskapande relationer uppstår endast mellan människor, även om dessa i dag i relationen innehar roller som säljare eller kund.
Styrkorten måste vara levande
Om företagens konkurrenskraft sitter i kund- och humankapitalet i form av organiska människor som tar rationella beslut, så måste det få större återverkningar på hur företagen styrs. Företagens värdefullaste kapital ingår i ett komplext relationssystem, som är organiskt, inte mekaniskt.
Konkurrenskraftiga företag går därför inte bara från ett komponentsynsätt till ett balanserat systemsynsätt, utan byter samtidigt ut det mekaniska synsättet mot ett organiskt synsätt.
Det innebär att ett företag inte kan komma ifrån att det måste mäta sådant som är, eller tidigare ansetts vara, lite svårare att mäta. I dag finns definitivt kunskap och enkel teknologi för att skapa levande styrsystem som bygger på upplevelser, delaktighet och personliga relationer. Nu är bara frågan till de manligt uppbyggda företagsledningarna:
Vågar ni låta bli att skapa organiska och kvinnliga styrkort?
Johan B. Sundberg , Koncernchef Living Questions
Fredrik Johansson , Konsultchef, Living Questions
Mårten Westberg , VD, Interactive Survey