Utbränd: ”Vi ser med stort allvar på den här frågan”

Inom KPMG, som har 1 750 anställda på 60 kontor i Sverige, finns i dag cirka 30 medarbetare långtidssjukskrivna, varav tio har diagnos som kan hänföras till utbrändhet, eller utmattningsdepression.

Det uppger Peter Hellberg, personaldirektör inom KPMG:

– Vi ser med stort allvar på den här frågan. I förebyggande syfte arbetar vi därför mycket med friskvårdsaktiviteter. Det gäller att mota Olle i grind så snabbt som möjligt.

– Det händer att våra mest dugliga chefer genast ringer upp personalavdelningen för att höra hur de ska göra, när de upptäcker att de har en medarbetare med symtom på utbrändhet. De cheferna är oftast lite vilsna. De ställer sig undrande till den uppkomna situationen och vill veta hur de ska hantera den. De mindre bra cheferna hör inte av sig alls. Kanske är medarbetaren då redan sjukskriven, berättar Peter Hellberg. Vi försöker i regel att undvika långtidssjukskrivning.

Utbrändhet kan få kraftiga både fysiska och psykiska reaktioner. En plötslig passivitet, en känsla av meningslöshet och olust inför det mesta, infinner sig ofta. Detta känns även i kroppen. Alla verkar ha sin egen svaga punkt härvidlag, menar Peter. Somliga får ont i hjärtat, andra i magen eller huvudet.

– Upplevelsen av att all ork plötsligt tar slut är signifikativ för alla.

De äldre drabbas

När känslan av den totala meningslösheten infinner sig drabbar den mycket hårt. De som råkar ut för utbrändhet är oftast de äldre i företaget som har arbetat allra hårdast och varit länge i branschen. Men utmattningsdepression verkar också slå särskilt hårt mot på dem som har svårt för att sätta gränser.

– Har man aldrig reflekterat en smula över sig själv och sin plats i tillvaron blir slaget desto hårdare. Många ger sig sällan tid till reflektion och den ensamhet som detta kräver. Andra kan ha svårt för att göra, eller tänka igenom, sina prioriteringar i livet och sätta tydliga gränser.

Ofta finns det ett antal faktorer bakom en akut utmattningsdepression. Det kan handla om förhållanden som företaget inte rår över – eller ens har att göra med. Däremot är det alltid är en mängd olika faktorer i jobbet som utlöser det akuta skeendet:

Det tar oftast ett par år innan en form av utbrändhet blir synlig och akut. Den kan bli ett faktum när man har kört på sina reservkrafter en längre tid.

I början av karriären är allting nytt och spännande. Nya kunder, nya kontakter och problemlösningar stimulerar. Senare – när varje dag inte längre upplevs som lika utvecklande har ansvaret och pressen i regel blivit större. Men då kan det bli svårare att säga nej till kunder, chefer och omgivningens skiftande krav.

– Det här problemet är företagets eget, hävdar Peter Hellberg. Konsten är att både kunna ta på sig ett breddat ansvar och delegera internt, och det är svårt. På den punkten brister det ofta inom revisorsbranschen, där mycket arbete görs på egen hand. Det är den egna beläggningen som räknas. Företaget ser helst att varje revisor är optimalt belagd.

Två faser

– Vi delar in vårt rehabiliteringsarbete i två faser, berättar Peter Hellberg. Den första fasen går ut på att överhuvudtaget få medarbetaren att stå på benen. Det handlar alltså till en början om att få personen att känna tillåtelse att varva ner och återhämta krafter. Många gånger kan en tids vila vara tillräckligt.

– Vi delar sedan in uppbyggnadsfasen i två delar, berättar Peter Hellberg. För det första inleds en dialog med den utsatte. En god chef med öppet sinnelag sätter sig ned och samtalar med sin medarbetare.

Denne chef förstår vilken fas medarbetaren befinner sig i, och hur han/hon kom dit. Chefen har inga färdiga lösningar på problemet. Chefen kanske ifrågasätter sjukskrivning, eftersom det kanske inte är den enda lösningen. Det är inte alltid bra att en utbränd medarbetare går hem och sätter sig ensam. Och hur följer man upp det i så fall?

– Kanske är en månads sjukskrivning lagom. En månad kan ses som en gräns för att samla kraft för återhämtning. Sedan kan vederbörande kanske ta tag i själva problemen.

Stöd och omtanke från företaget är viktigt. KPMG har ett nätverk av specialister att tillgå, liksom egna företagsläkare.

Den andra fasen handlar om återuppbyggnad.

– Nu gäller det att få vederbörande att inse att det inte bara är att springa tillbaka till jobbet så fort som möjligt, menar Peter Hellberg. Det krävs någon form av omtänk, ett radikalt ombeslut, och detta kräver både tid och och en längre process. Här kan man kanske tala om risk för återfall. Ibland kan det nu krävas professionellt stöd, som vi då förmedlar.

Under den här processen bör man helst fjärma sig från sitt arbetsliv. Vissa kan arbeta parallellt, andra behöver en förlängd sjukskrivning. Ens lediga tid får inte bara gå ut på att läsa ekonomiska facktidskrifter, som Peter Hellberg uttrycker saken.

– Om man nu lyckas med att ändra sitt stressbeteende i djupet – vad ersätter man det i så fall med? Det blir en central fråga som måste bearbetas. Jag tänker företrädesvis på de manliga medarbetarna, eftersom de i högre grad tycks söka sin erkänsla och uppskattning i arbetet. Dämpar man arbetstakten – och därmed erkänslan och framgången – vad ersätter man detta med?

Det måste var och en svara på. Varje människa måste finna sina egna lösningar och personliga intressen. Det handlar också om att kunna föra en konstruktiv och uppriktig dialog med företaget.

Har KPMG en tillåtande företagskultur?

– Både och. Vi har en tillåtande kultur när det gäller att välja olika insatser vid fall av utmattningsdepression. Vi ger mycket frihet – så länge man ligger över en viss prestationsnivå, vill säga.

– Men det är inte enbart vår företagskultur som rår över detta. Även marknaden påverkar i hög grad. Man får komma ihåg att det mest styrande i vår typ av verksamhet är kunderna och lojaliteten till dem. Det är faktorer som trycker på i hög grad. Kunden vill ha just sin revisor och konsult som är inkörd på uppdraget och kan kunden. Då satsar man för att lösa kundens frågor. Gång på gång. År efter år.

– Helt klart måste företaget ha en kultur där det är högt i tak. Men likaväl som man ska kunna jobba hårt i perioder, ska man kunna påvisa att det är tillåtet att sätta egna gränser. Medarbetaren måste också våga tacka nej till långa perioder med för mycket jobb.

Om man summerar och försöker att finna det konstruktiva i denna kris – och utveckling som en utmattningsdepression kan innebära – vad skulle det vara?

– Det är att personen i fråga har tvingats göra ett omtänk, kanske ett radikalt ombeslut. Att personen i fråga har blivit medveten om att han/hon måste ge sig tid till ett liv utanför arbetet – och till andra intressen. Det behöver inte alls inverka negativt på arbetseffektiviteten. I mångt och mycket handlar det i stället om ett förändrat förhållningssätt till det vi gör.

Christina Berthold