Balanserade styrkort har varit ett flitigt studerat verktyg inom managementlitteraturen. Men all litteratur behandlar styrkorten på affärsområdesnivå och lägre.
Hur står det då till med styrkortens användning på koncernnivå? Detta har professor Johnny Lind och ek. dr Kalle Kraus på Handelshögskolan i Stockholm studerat i djupintervjuer med ledare för femton stora svenska företag. Och trots att sju av femton intervjuade företag säger sig använda styrkort på koncernnivå så ser verkligheten helt annorlunda ut.
Balanserade styrkort introducerades 1992 av Robert S Kaplan och David P Norton som ett verktyg för att komma bort från strategistyrprocesser som var för kortsiktiga och för finansiellt inriktade.
– 2006 sa Robert S Kaplan att för att styrkort överhuvudtaget ska vara effektiva så måste tillämpningen börja på koncernnivå och genomsyra företaget neråt. För att plocka hem synergierna mellan affärsområdena så måste man titta på de icke-finansiella effekterna. Och svenska företag säger att de gör det. Men i realiteten så gör de inte det. Det blir eventuellt en bild i en årsredovisning. Men det finns ingen substans bakom det hela, säger Johnny Lind.
Så balanserade styrkort används alltså inte på koncernnivå?
– Nej. Företagen säger att de använder dem, men skrapar man lite på ytan så får man en annorlunda bild. Man har inga referensramar för att se om man har gjort ett bra jobb eller inte. Man har inga måltal för icke-finansiella mått. Områdeschefernas bonusar är uteslutande kopplade till finansiella mått. Företagen kan ofta inte ens precisera vad det är för icke-finansiella aspekter man mäter. Så styrkort visar sig inte ha någon betydelse alls för styrningen av de här sju företagen på koncernnivån, säger Johnny Lind.
Hur förklarar koncernledningarna detta?
– Man säger att det ska vara enkelt att styra. Och finansiella mått som rörelseresultat är enklare. En annan sak man lyfter fram är jämförbarhet. Man vill kunna jämföra affärs område A med affärsområde B. Och man vill även kunna jämföra koncernens affärs område B med konkurrentens affärsområde B. Det tredje skälet man anger är att kapital marknaden bara är intresserad av finansiella mått. Så då styr man företaget efter de mått kapitalmarknaden vill ha.
Är detta ett problem?
– Som forskare tycker jag att det är intressant. Ingen mana gement-innovation har fått så stor uppmärksamhet inom mitt fält som balanserade styrkort. Och idén var ju att ha en styrning som knyter an till företagets egen strategi. Och alla pratar om hur positivt det är. Men som styrkorten används i dag så påverkar de inte alls. Hur säkerställer man då att man gör de satsningar som behöver göras eller utbildar personal på det sätt som behövs? Sådant syns ju inte på fritt kassaflöde eller när man ska dela ut pengar, säger Johnny Lind.
Vad innebär detta?
– Man kan dra stora samhällsekonomiska växlar på det här. Tittar man bara på finansiella mått får man inte ett helhetsgrepp om verksamheten. Den här förlusten av helhetsgreppet på koncernnivå är intressant om man tittar på dagens finansiella läge. Företag styrs med stort finansiellt fokus och med ett hårt tryck att leverera information till kapitalmarknaden. Extremfallet var ett företag där bonus för affärsområdescheferna baserades på analytikernas förväntningar på resultatet. Vad leder sådant till? Man kan fråga sig hur det har påverkat det finansiella läget, säger Johnny Lind.